一向关关难过关关过的联发科董事长蔡明介，正面对史上最大的挑战。
2015年12月2日，蔡明介参加一年一度的工研院院士会议，与会者还有广达董事长林百里、台达电创办人郑崇华、华硕董事长施崇棠等人，几位科技业大老聚在一起，商讨如何让台湾高科技产业逆转胜。
僵局：除了购并，没招了?外资看衰，毛利率恐创近年最低
这次会议，最后以鼓励青年新创家，与跨产学研发两个结论收场。但现实中，这两个方向已经无法应急，就在6个月内，联发科已经连续购并4家公司，迥异于过去有机成长的方式。
“现在联发科不是想做服务器、SSD控制芯片? 我就告诉你，(这些产品)量这么小，做了也没多少钱(指营收)，所以(除了购并)就没招了啊! ”台湾随身碟与记忆卡控制芯片龙头群联董事长潘健成打趣说，“你帮我问他，要不要把群联并进去? 至少2016年(营收)多5百亿元新台币。 (编按：概数形容，非财测)”
联发科技，台湾第一大、全球第三大的芯片设计公司，光一家公司就贡献了全台湾约37%的芯片设计业产值，不靠设备投资，靠一群人就创造台股第九大市值企业;你今天用的Sony、华为、小米、联想、宏达电等品牌手机里面，都有它的芯片。
原本，市场预期它2015年4G高、中、低阶产品全部到位后，2016年将是营运大爆发的一年。 但外资却不看好其发展，11份报告中，只有一位分析师建议买进，最低目标价只有2百元新台币新台币，约是12月4日收盘价的74%。
联发科的股价，从年初高点5百元新台币一路走低至腰斩，甚至有外资分析师断言，它2016年毛利率可能跌破40%防线，创近年最低水位。
“这是蔡明介有史以来最难的一场战役! ”联发科前财务长喻铭铎说。
“公司两、三年内要转到其他产品线，转往哪里? 我不知道，那是老板要想的，”一位联发科中阶主管坦言，对于未来，“如果公司(确定)不好了，再去对岸。 ”他没有放弃希望，但11月初，竞争对手紫光集团董事长赵伟国，在台湾媒体的放话令他心惊：赵伟国说：“展讯可以不赚钱(抢单)，联发科能不赚钱吗? ”
现在，蔡明介是一家公司对整个中国大陆的竞争。
手机芯片龙头美国高通(Qualcomm)已经妥协。 2015年，中国大陆以“反垄断法”砍向高通，让它在上半年缴出新台币3百多亿元的天价和解金，约为它上季获利的51%。
手机品牌厂商如小米、联想等，更集结拒缴授权金给高通，高通只能被迫不断调降授权条件。
这让联发科想与中国大陆有进一步的合作与妥协，因为目前它已经陷入僵局。 往高阶走，高通不惜连三季毛利率下滑，跌幅超过27%，用价格战防止联发科坐大;往低阶走，紫光集团旗下的展讯也流血杀价，以取得2015年营收成长25%的突破。
两难：要市占还是毛利? 能抢的市场已经越来越小了
“现在老板只能决定，要‘市占率’还是‘毛利率’，能抢的市场越来越小”，一位联发科中阶主管私下透露。
用购并的方式，去得到一些没有的技术，换取营收成长，也得到更多转换与谈判筹码。 潘健成说，若是换成他在蔡明介的位置，也会这样做。
潘健成直言：“先活再说，至少先保营收啊! 这是抉择，我也会做一样的事情(购并)，先保营收，获利少了、还是赚钱，但如果营收掉下来，你的市占率、你跟晶圆厂谈判的力量也会变小! ”
展望前景，目前尚无任何研究机构提出，联发科会像宏达电或是威盛一样，走向亏损之路。 但确实，大家看不到该公司下一个成长引擎在哪里。
只是，常胜军联发科如何走到这个境地? 它的故事，之于台湾产业最大的意义，又是什么?
蔡明介被尊为台湾“芯片设计教父”的主因，是他成功带领联发科打破“一代拳王”(指只有一个明星产品)魔咒，一次又一次地跨界转型，是台湾唯一一家三度转型成功的芯片设计公司。
台大副校长、电机系特聘教授陈良基认为，联发科的成功史，就是台湾高科技产业以“快老二”取胜的经典案例。
“快老二”策略指的是，不一定是第一个推出该产品者，却能够快速模仿市场领先者，透过快速转移到更便宜的生产基地，或是以更大规模的产量、更短的开发时间，提供更便宜，效能更好的产品，挤入前二名的市场地位。
IBM当年个人计算机商业化的脚步落后于苹果，于是下定决心当“快老二”，采用大量外包──向微软采购操作系统、向英特尔购买中央处理器，不到一年就推出产品，两年内就取得三分之二的市场;威盛也曾经靠着“快老二”，看准英特尔芯片组在PC 133规格的市场空缺，乘隙推出产品，最高曾拿下全球约四成市场。
联发科总能后发先至，三次重大转型的战争都打得漂亮。 第一次是2000年左右，从光储存(CD-ROM/ DVD-ROM)领域，跨足到消费性电子(DVD Player)，取代美商橡华(OAK)与卓然(Zoran)，成为全球第一。
第二次是2004年左右，开发研发功能型手机芯片，击退美商德仪(TI)、英飞凌(Infineon)、ADI等大厂，一度拿下中国大陆七成以上手机市场。
只要性能做得比他人更优异，价格能压得更低，就能赢。 这是台湾一直相信的成功圭臬。
然而，要做后发先至的策略代表着：你必须有模仿与追随对象，还有，产品在模仿后，还有两到三年的好光景，而不是不到一年就淘汰，再快的后进者也没有甜头。
危机：没有模仿对象 需求不明，后发先至手法不管用
偏偏，下一个战场：物联网，都不具有上述条件。
联发科不是不想跳到下一个战场，但物联网的战场里，没有PC时代中的老大英特尔与微软，或是手机时代的芯片龙头高通，可以快速被追随模仿，甚至市场需求也仍混沌不明。
在混乱又找不到下一个技术出口的时代，品牌厂商也不再强化技术跑最快的价值。
苹果自行开发的手机芯片，没有联发科“十核心”的营销话术吸睛，但单核心的效能却最能体现苹果手机的优点，这样的差异化，让它可以囊括全球智能型手机市场超过九成的获利。
现在，从苹果到第三大品牌华为均网罗数千人，自己成立手机芯片部门。 品牌商自行开发芯片，不一定比联发科更便宜、更先进，却能够跟其他人造成差异化。
“他们(联发科)一直认为，我只要深耕技术，往下走到五G，就可以一直活下去、而且活得很好，”“问题是环境变了，别人有不同的考虑啊! 现在(手机)大厂都是垂直整合，就是不用你的芯片，那你怎么办? ”台大国企系所教授汤明哲说。
转机：别靠降成本一招走江湖 品牌差异化、跨界投资都是突破点
这一役，在提醒联发科与台湾。 赢的方式，绝非只有一种。 过去，“大家只有一招，就是只是寻找更低成本的地方，延长竞争力”，众达国际法律事务所主持律师黄日灿说。
发挥想象力是一种可能。 例如，原本面板偏光膜占营收比重超过9成的明基材料，眼见面板产业快速薄利化，于是以同样的化学核心能耐，往高毛利率的医材、绿能等方向转型，发展出来的隐形眼镜，已经是台湾硅水胶领域市占率第一，未来5年内营收比重将达5成，已可与偏光膜分庭抗礼。
建立品牌差异化也是一条路，例如三司达(Shimano)在自行车的变速器上，发展零组件品牌(component branding)，让大家买自行车时，会想指定其变速器。
跨界投资也是台湾应该熟悉，但太陌生的路。“台湾本来几年前就该做，跳开原来领域的购并，但我们都没有好好做，就是因为我们没有足够的脑袋瓜去做这种事情。”黄日灿说。
如2015年9月中，中国大陆三大网络公司之一的腾讯宣布成立电影公司。 以它的庞大用户流量，可以帮新电影打广告、卖电影票。 越来越多的网络文学与动漫被改编成影视作品，腾讯是第一手掌握内容来源，成为其跨界优势。
我们询问联发科董事会成员，这10年来的重要建议与决策，他们确实错过几次卡住对手的漂亮时机。
10年前，大家曾建议，应当仿效英特尔与三司达的策略，发展零组件品牌模式，在手机领域打造联发科品牌，可直接向消费者沟通：我们技术最好。 但直到2014年联发科才发表自有品牌，但声势已经明显落后。
还有一次，在展讯还没有并入紫光集团之前，也曾有董事会成员向蔡明介等人建议，利用帐上丰沛现金的优势，让客户放帐两个月(晚两个月才付芯片货款给联发科)，如果当时此招一出，持续亏损、不可能让客户放帐的展讯，势必流失大量订单，也绝对不会有今天的营运规模。
但高层对这些提案的回答一律是：我们干嘛做这种事情啊? 就把技术好好做，就好了!
但现在，只把事做好，确实还不够。
这是联发科以它的困局，提醒台湾最宝贵一堂课：没有永远赢的策略。唯有看清与承认这点，我们才可能在下一个新局形成前，卡住位置，再战一场。
