一家跨国公司在它的本土异常成功，来到中国市场就会自然而然地获得成功吗?答案当然不是绝对的，当我读到《不一样的25年》这本讲述施耐德电气中国故事的书时，更加确认这种成功不是想当然的，成功的条件要远比我们想象的复杂得多。
施耐德电气大概是因为它所处的行业的原因，普通中国人并不一定能意识到它的存在，尽管它的一项创新是把拉绳开关换成了墙面开关，把保险丝换成了微型断路器，而这些已经深刻地影响到了我们每一个人。相反，作为读者我们更多地看到施耐德大概是在施耐德和中国的本土企业德力西联姻的故事，还有后来风波不断的施耐德和雷士照明的另一段故事。
施耐德电气其实和中国很有渊源，1896年7月的一天，法国政府刻意安排来访的李鸿章参观了当时法国最为重要的军火工业企业——施耐德公司，对于这位中国洋务运动中的重要人物，法国人希望这家生产法国第一辆火车机车也是世界上第一艘蒸汽战舰制造者的企业会引起他的兴趣。这次参观体现了法国人的远见。
关于施耐德的一个更有意思的故事是，在李鸿章到访23年之后的1919年，这家公司里来了一位中国现代化进程中更重要的人物，一名叫做邓希贤的年轻留学生成为了施耐德下属工厂里的一名轧钢工人，他以此来完成他的勤工俭学生涯，他就是多年之后的开启中国改革开放进程的邓小平。
这些都是故事，施耐德真正在中国扎根落地还是在邓小平开启市场化道路之后。1987年，施耐德在中国的第一个合资公司——天津梅兰日兰开业;1995年施耐德中国公司成立，开始了一轮在中国的大规模投资;2000年在北京、上海和广州建立物流中心;2005年在上海建立中国研发中心;2007年全面实施节能增效战略，与德力西集团成立合资公司，巩固中国低压电器市场领导地位;2010年，施耐德亚太总部迁至北京，进一步提升中国市场的领导地位;2012年，施耐德又在武汉大举投资，推进它在中国的中西部市场的战略。
应该说，《不一样的25年》并不是一个关于施耐德在中国历程的简单的回顾。按照施耐德电气中国区副总裁、市场部负责人王洁的说法，施耐德在这本书里面倾注了三个目标。
[pagebreak]“一个外国公司人生地不熟地来到中国的土地上，如何通过与合作伙伴的合作，本土化，发掘客户需求，顺应客户市场的趋势发展到今天的规模。现在有很多的国企以及大的民营企业也走向世界，这本书将来也会给他们提供借鉴。他们到了外国其实也需要经过这样一个过程：了解市场，知晓政策，遵守法律，发展当地员工，开发适合于当地客户的产品。”这样的话是发自肺腑的，这也是大大小小中国企业家应该读一读施耐德中国故事的重要原因所在。
话又说回来，在《不一样的25年》中我们处处都可以看到施耐德的本土化实践，这还是施耐德中国得以成功的根本原因之一，另外一个更加根本的原因，我觉得恐怕还得说是施耐德扎根中国的顺势而为。
施耐德电气集团主席赵国华讲的他和施耐德公司的这25年来的一些经历，正印证了这一点，一家好的国际企业，一个好的本土化战略，更需要一个蓬勃向上的市场才能绽放出最好的果实。
一开始的投入是需要眼光和胆识的。1987年，当施耐德集团决定在中国设立第一家合资工厂的时候，未曾料到当年一个仅有几十个人的小厂，会成长为今天业绩总额位居集团第二，员工总数集团第一的本土企业。用赵国华的话说，“幸运的是，集团投资中国，全力支持施耐德电气中国发展的决心和信心，一如既往，从未改变。过去25年，当中国经济以迅雷微博之势震惊世界时，施耐德电气中国同样以骄人的业绩，向集团呈上了一份超乎意料的惊喜。”
很多人在看待他人的成功之时，经常会犯的错误就是想当然，或者简单地认为成功来自于机遇，来自于顺大势，但是他们没有认真思考过的是，大势在起势之初并不是所有人都能看得到的，机会不仅留给有准备的人，还留给的是有眼光的人。就连赵国华在回顾施耐德中国的成功之时，都用了“幸运”一词，可见成功并非简简单单。
其实，在过去25年的每一年里，施耐德都会遇到各式各样的挑战，挑战有大有小，而应对挑战的成功与否，完全要看自身的实力，以及针对挑战是否早早就做好了准备。对于趋势的把握和挑战的准备，我们在施耐德最近几年的故事中读到的是很惊人的远见卓识。
最新的挑战被施耐德人定义在2012年，让我们看一看这样的判断：中国以大规模投资，大规模基建来拉动经济的战略，被证明已经走到了尽头，到2012年下半年的时候，中国政府已经调低对经济增长的预期，每年8%的增长率已经不再是追求的目标了。
对应的施耐德产品市场的影响是什么?第一，地产市场的新增投资量会下降，短期内不会盖那么多新建筑了;第二，由于出口的增长率开始下降，大量处于下游的制造业企业不会有大规模的设备改造和升级计划了;第三，由于政府收入没有原来那样的快速增长，所以新建的公共建筑和政府投资项目也会下降。
施耐德中国的第二任总裁德维尼克曾经设立了“每年有20%以上增长”的目标，而一个如此高速增长的公司要如何面对一个下降的市场?“应市场而变是一个公司生存的基本能力”。施耐德电气中国的答案是：应变之棋其实早已走出，与德力西的合作就是重要一环，它属于自2008年之后逐渐明朗起来的施耐德中国新战略 “Go In”中的一部分。
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第一是通过回顾过去，来感谢所有的合作伙伴以及客户;第二，是施耐德电气想为自己在中国的本土化进程做一个小结;第三，也是希望这样一个文库，可以帮助媒体人以及普通人更好地了解施耐德，看到这家公司背后的故事，看到施耐德公司中的人。
如果是这样三个目标，我觉得基本都实现了不错的效果。而我们作为旁观者，其实还可以从中得到更多。就举上面王洁提到的第二个目标，施耐德的本土化小结，这何尝不可以成为中国的公司走出去时可以参照的成功案例呢?
要应对这个市场变化，施耐德的战略口号很简洁：Go In，Go West，Go Green。我觉得这也正是中国自己的企业需要向施耐德学习的地方，不仅是要走出去时“学习本土化”，更要在耕耘本土市场时学习“应市场而变”。
到底什么是Go In，Go West，Go Green?其实也如字母一样简单，大家都能猜出一个八九不离十来，难的是早早就在市场发生变化之前，把战略酝酿出来，并且最终变成每一个施耐德人的行动指南。
Go In就是深挖内需，施耐德的目标是针对中国的城镇化做出反应，把握住中国把农村变成城镇而涌现出来的大量的新增需求，“那些原本只在一线大城市里存在的高星级酒店，高档写字楼，将会扩展到二三线城市;新增的卖场，超市，居民小区将会同时大量出现。”施耐德还有可能由此从面向工商业和政府客户，转而面向消费者。这将是一个陌生的市场，而这也将是大量中国企业将要面对的陌生市场，谁起跑的快谁就有先机。
和Go In相应的是Go West，中国广大的中西部市场将会是深挖内需的新天地。施耐德电气中国的现任总裁朱海有一个说法，“中国以后将是两种经济形态的国家，一个发达国家的中国，一个第三世界国家的中国。”什么意思，朱海的解释是，“沿海和大城市将会成为一个发达的市场，而中西部会像10年前的中国一样，重新开始一轮建设和创业。”
还是这位朱海，最近在他的名为“朱海一粟”微博里写了这样一句总结：“未来经济的特点，1)宏观经济处于可控。2)企业优胜劣汰加剧。3)政府市场调控弱化。4)国退民进。混合所有者。5)GDP戴上绿帽子。6)能源管理及新城镇化带来新业务模式。……源于今天与一位政府领导的交流。”而施耐德中国的一位员工在他“老板”微博的后面跟评了一句：“绿帽子，1.你懂的;2.关注能效管理，Go Green……”
《不一样的25年》这本书的封面就是绿色的。Go Green，这已经是施耐德中国从上到下的员工意识。我们刚刚在中共中央十八届三中全会的《决定》全文中读到了建设一个环保中国的目标，节能增效，不仅是改变经济增长方式，更是保护我们的环境。施耐德的Go Green早早就盯上了这一大趋势，虽然还处在投入期，但是到此时，成体系，种类丰富又主动的节能解决方案，在中国国内只有施耐德电气等少数几家公司拥有。
最后一个故事，作为施耐德电气的全球总裁，赵国华有一次在新疆入住了一家酒店，但是却没有在开关箱里看到熟悉的绿色标志，回来之后，他对施耐德中国的头说，“我们在西部的速度可以再快一些。”看到这样的故事，中国的企业必须知道，他们的速度更需要再快一些了。
