美国艾默生(Emerson)公司，成立于1890年，早年与世界多数制造型企业一样，只是一家从事电机和风扇生产的区域性制造商，经过123年的转型升级，已进化为一家国际化、创新型产品及解决方案的提供商，拥有过程管理、网络能源、工业自动化、环境优化技术和商住解决方案5大业务平台，业务范围遍及150多个国家，2012财年全球销售额达到244亿美元。
至少从财务的角度，艾默生做到了“基业常青”：其每股红利持续56年保持增长，是少数获得50年以上的红利增长的上市公司。那么，公司是如何在投资未来与当前业绩之间保持平衡的?其五大业务平台的战略是如何进行通盘统筹、资源协同的?全球制造业自动化浪潮汹涌澎湃，公司又如何进行布局调整?艾默生全球总裁兼首席运营官孟瑟先生(Edward L· Monser)分享了他的经验。
自动化革命
我们发展及采用自动化设备基于三大理由：安全，质量，成本更合理
就目前情况来看，工业自动化对全球制造业的影响如何呢?蒙塞先生表示，中国的产业结构正经历一个重大的改变，其影响已深刻体现在B2B商务领域，中级市场竞争日益加剧。从先进的数据中心到绿色建筑，从高速铁路系统到智能电网，B2B企业需要改变策略，以适应产业变化带来的巨大挑战，更多地开发适合本地市场需要的解决方案和技术支持。
艾默生刚开始在中国开展业务的时候，以生产劳动密集的产品为主，其后一步步地转型，现在在工厂的制造过程中，越来越多采用最先进的自动化设备。我们发展及采用自动化设备基于三大理由：安全考虑，需确保所有生产过程对工人是无危险的;质量，客户需求在不断提高，精加工能够提升产品品质;成本更合理化，发展自动化有助于提高生产效率，有效控制成本。
高自动化也推动了制造业向高端发展，对高技能劳动力有更多需求，反过来高技能劳动力也增加了生产制造行业的价值。在中国，工厂自动化的大力推广反映了中国经济的不断成长及走向成熟。以艾默生为例，在中国发展技术，实行“在中国，为中国”的策略，为中国市场提供设计、采购、生产和服务于中国市场的解决方案，以求持续取胜于中国市场。
现在中国制造业都在担心自动化发展会使中国的优势丧失，但孟瑟先生认为，自动化的发展，并不会削弱中国制造业的优势，艾默生十分重视在中国的制造业务。
今天，我们所用的策略是一种“区域策略”，而不是“出口商策略”。在美国卖的产品，我们在美国生产，在欧洲和亚洲同样如此。艾默生根植于基础设施建设的市场，我们的核心的业务、客户在哪里，供应商在哪里，我们就必须在那里，离客户近，便于了解他们的具体需求，并根据其需求变化能快速地反应。同时，“区域策略”要获得当地政府的支持：政府需要创造工作机会，我们在中国的工厂为本土市场甚至全球市场创造、设计、生产产品，当地政府是大力支持的。
作为工业自动化设施的供应商，自动化浪潮中哪些技术环节是核心节点、至关重要?目前，哪些国家已经占据了先机?针对这些孟瑟先生表达了自己的看法，在自动化生产中，生产过程出现中断会给企业造成很大的损失。例如在艾默生所属业务网络能源和过程管理的项目中，我们的客户分别来自数据中心以及炼油厂等，一旦运营或生产过程出现中断，给客户产生的损失是极其高昂的。所以对于应用自动化的企业而言，重要的是可靠性、准时性，需要预测什么地方可能会中断，判断中断会来自哪里，是机器内部还是外部。因而艾默生通过创建数据管理系统，以及过程控制来帮助客户实时诊断自动化作业，确保自动化生产的可靠性，为客户创造价值。
在我看来，欧洲尤其德国在自动化方面的战略、设计是最先进的，我个人对他们的持续性生产的概念及技术十分佩服;此外日本和美国在自动化方面也走在前沿。根据个人观察，目前在中国本土企业的工厂中，很多的自动化设备来源于德国、日本和美国。我相信随着中国自动化的不断发展，在未来，中国本土企业也会出现创新的自动化设备。
逆周期操作
每当经济增长放缓，增加在技术和产品上的创新支出，发展新市场和新分销体系，经济好转时取得业绩的腾飞。
一个多世纪的时间中，艾默生所从事的业务已经发生根本性的改变，艾默生是如何成功推进自身进化的?获取转型升级的能力秘诀又是什么呢?孟瑟先生说艾默生自己的策略是，我们从生产零部件开始，到为客户提供定制化的解决方案。当你提供定制化产品时，客户与其他同行生产的同类产品做比较，你几乎总会把商品推到一个由价格决定成败的地步，这种经营行得通，但是会非常困难。
至少在过去的15年，我们已不仅生产、提供零部件，也为客户提供解决方案。如果客户说，准备提高燃料的利用率以提升其燃烧效率，你可以说，“想买一个变送器吗?我们有一个非常好的变送器。”但也能展开不同的讨论，我们会倾向于告诉客户：“艾默生将能降低你的能源成本。”这是艾默生最重要的一次转变，我们仍然继续在朝这个方向上努力。
如果一家公司，只提供组件而不能挖掘其潜在的可能，未来的机会非常渺茫。即使你很难一夜之间从生产组件转变到提供解决方案，至少要坚持正确方向并不断推进，与客户联系得更紧密，使自己成为他们未来企业业务战略的一部分。为此，艾默生除了生产产品外，更是配备了大量工程人员，不断地进行产品方案的创新，为客户设计解决方案，不断地积累自己的经验以形成竞争优势。但是，这一切都需要时间，一步步完成。
对于艾默生投资未来与当前业绩之间的平衡问题，孟瑟先生表示，五大业务平台各自有着自己的经济周期，当整体经济周期上下波动时，会有不同的表现，从经济的角度来看，我们的财务表现会更加稳定，我们可以在低迷的时候投资，在好转的时候展望。五大业务在结构上是相互独立、相互支持的，在不同的经济周期，有些做得好，有些在放缓，我们总是可以从发展较好的业务里拿出资金用来调整放缓的业务。
值得一提的是，艾默生会利用经济低迷的时候加大产品研发投入，研究、设计、开发更多的产品，在市场好转时，我们会对市场的上升的需求准备得十分充足。所以，一般情况下，每当经济增长放缓，我们增加在技术创新和新产品上的支出，发展新市场和新的分销体系，然后在经济好转的时候，我们会取得业绩的腾飞。
如果你纵观艾默生的历史，通常情况下，随着经济开始回暖，我们会实现跳跃式发展，因为我们已经完成一些艰难的工作，也许是投资。要做到这一点，你必须不断地调整经营结构和产品组合。所以，要看准时机，在低迷时期挖掘自身的优势。
并购的秘诀
最重要的是必须尊重并购企业的文化，并以此作为调整自己公司文化的最好机会
在谈到当艾默生集团整体利益与五大业务平台的战略可能会发生冲突，如何进行通盘统筹，进行资源协同时，
孟瑟先生说，艾默生在集团层面构建了“首席执行官办公室”(Office of the Chief Executive)，由公司高级管理层的六个核心领导成员组成：董事长兼首席执行官、总裁兼首席运营官、高级副总裁兼首席财务官、高级执行副总裁、执行副总裁、副董事长。每一年，六人都会形成一个整体战略计划，以把握全公司方向，同时，每个人都有一个自己的规划，然后会将自己的看法和计划传递到每一个业务单元和地区。
同时，根据不同的目标客户，五大业务平台有7名业务领导人，他们类似所在业务的首席执行官，负责策略制定，寻求每一个业务平台的发展机会。作为总裁兼首席运营官，我的基本职责是在内部更合理地分配资源，所以，我会和7名业务领导人一起工作。举例来说，他们不用征求意见就有权决定200万美元以内的支出项目，我本人的权限是500万美元以内。在大公司，不繁琐不迟缓、放权给业务领导人非常重要。
在工作中，我所学到的是凡事要有周期可循。例如，艾默生的预算通常在每年五月制定，如果你有一个新的想法或是新的发现，需要在五月的预算决定前就说明，如果在五月后提出，其它团队肯定会不满意。所以理解并尊重这些周期点，你就会与其它部门的步调一致，使得大家有时间对新建议提出反馈或做出决定。
另外，孟瑟先生还分享了艾默生进行并购的经验。我认为最重要的是必须尊重并购企业的文化，并以此作为调整自己公司文化的最好机会。例如，在 2001 年我们收购了华为拥有的安圣电气。安圣公司拥有不同的企业文化、不同的决策者、不同的速度和风格，很多人担心艾默生会断送该项业务，但最终我们成功发展了令人印象深刻的电源业务。
我们能够在驱动业务创新的过程中快速学习，尝试着变得完美。无论我们收购的是何种业务，都会尊重其文化，与他们分享成功的经验及失败的教训。很多时候，被收购的公司很高兴加入艾默生，因为他们也学到了某些东西，不断成长，变得更加成熟。如果你对新并购的公司充满敬意，它会发展更好，如果你排斥它，双方最终可能都会处在麻烦之中。所以，互相尊重、学习、虚心汲取彼此经验教训以共同成长，这是我们从每一次并购中学到的。
严守纪律性
在见到孟瑟(Edward L·Monser)之前，个人对于艾默生的了解主要来自其前任CEO查尔斯·奈特(Charles Knight)所著的《艾默生管理》(Performance Without Compromise)一书。奈特曾被拯救过IBM的郭士纳(Louis Gerstner)誉为“20多年来美国最大的CEO”，在那本书中，他优雅细致地对一个历经时间检验的复杂管理系统进行了简明直接的描述。
艾默生一直奉行着自己独有的管理哲学：管理不只是一种实践或者职业，而且是一个过程——一系列可以设计和优化的步骤，从而在长时间实现良好的业绩。公司奉行这样的格言：“计划不是完美无缺的， 所以我们每年都进行计划”，并形成为了一整套“管理过程”的方法论。
查尔斯·奈特甚至不加修饰地说道：艾默生持续的高绩效是计划出来的，其过程并不复杂，诀窍在于有严格的纪律使其月复月、季复季、年复年，不断延 续，对于计划和控制矢志不移的奉行。在奈特时代，CEO有超过一半时间用于计划，COO和其他高层管理更多地投入到控制周期中去，这正是孟瑟的核心工作， 他负责公司日常业务运营，领导公司利润分析以及其他战略计划过程。
仿佛与公司严谨的纪律制度相对应，孟瑟个人语言风格“一板一眼”，条分缕析，少有冗言赘句，也没有过多的修饰言辞。孟瑟非常坦诚地披露自己的财 务权限是500万美元，同时，他细致地谈论“首席执行官办公室”(Office of the Chief Executive，OCE)人员构成、分工以及自己的工作流程，部分诠释了艾默生“管理过程”的运作。
或许源于严密的计划性，在长达半个多世纪的世界里，艾默生的财务表现仿佛熨平了经济周期的波动、行业兴衰的起伏，稳步向上。然而，吊诡之处在 于，艾默生的视野又未被短期的财务追求所遮蔽，孟瑟说，OCE中有高管负责前瞻未来，“那是个非常的家伙，经常会挑战我们既有的观点”。
更重要的一个原因可能在于，艾默生CEO及高管团队的高度稳定性，他们有足够的时间以及忠诚为公司去计划未来。在过去59年中，这家销售额超过 200亿美元的全球500强公司只有3位CEO。查尔斯·奈特的继承人、现任董事长、首席执行官范大为(David Farr)2000年10月上任，至今在位。孟瑟自 2001年11月起担任首席运营官并于 2010 年 10 月又兼任总裁，也已在艾默生最高层任职12年。
有趣的是，即便是CEO的遴选过程，艾默生都遵循着“管理过程”的方法：首先，罗列一份未来领导者管理公司必备素质的清单;然后，人力资源部门 提供所有关键管理人员详尽的信息，通过专门设计的测评选出4位候选人;其后数年，通过非正式谈话、正式测评和观察工作现场实际表现等方式，奈特密切关注候 选人的进展，并与董事会以及智囊团就人选进行讨论，最终确定范大为胜出。
