历经过去30多年的高速发展，如今的国内经济正步入增速放缓的“新常态”。对于照明企业来说，以往靠铺货、人海战术、深度分销、促销等方式实现业绩增长的传统营销模式已显得臃肿而力不从心，原因何在?一是人力成本的大幅上涨，以保守估算，每个业务员每月的营销费用开支起码1万元以上，一年下来就是10多万元。也就是说，如果要养一支100人的营销团队，每年仅业务员的工资、提成、差旅费等支出就达1000多万元;二是市场已日趋成熟，消费者也变得越来越理性，不再像以往那般盲目、冲动。
以上的这些变化，都要求照明企业不断地顺应形势，做出经营理念、营销方式以及商业模式上的调整和转型升级。
这种转型升级，首先要体现在思维观念上的突破和转变。雷军曾表示，今后小米手机的最大竞争力“不依靠手机挣钱，而通过后续服务盈利”。什么是后续服务盈利?那就是小米钱包、小米金融、小米生活、智能家庭等这些和客户黏度非常强的智能平台系统。这给我们照明企业什么样的启示?以前我们的逻辑是只有卖更多的货出去，把产品的销售量做大，才能赚更多的利润，而现在我们是不是可以更多地从后续增值服务入手呢?
仔细观察一下，就会发现很多企业在今年年初定销售目标的时候，显得更加冷静、合理了，不再像前几年要求30%、40%的增长率。越来越多的企业意识到，企业的发展不应只是追求规模和体量，对营销体系的考核也不能只是以铺货、销售额等指标来衡量。为什么?且不说铺货库存风险大，而且你想铺，也未必能铺得下去。
所以，照明企业要想在未来激烈的竞争中继续生存下去，就要在营销模式、商业模式上积极创新求变。马云曾说，中国未来的企业要小而专。科技的发展，信息的畅通，消费行为的改变，行业的发展节奏在加快，以往那种标准化、大批量订单的生产方式将变得越来越难以适应。在快速变化的商业世界里，更加考验的是企业的供应链体系、应变能力。
今年，我们也推出全网平台，经销商可以在网上选产品、下订单、查询发货情况等等。这样一来不仅大大提高了工作效率，也节省了不少人力，我们可以将更多的资金、精力放在产品研发、盈利服务等环节。同时，我们正加强与第三方物流的合作，帮助经销商由物流商向服务商角色转变，更好地开发、维护、服务当地市场。
这些都是我们应时而动做出的大胆尝试。时下的实体经济日子艰难，但正如易经所言：穷则变，变则通，通则久———机会总是留给那些敢于自我突破的人们。
