成本减半这样的口号，被日本的企业、企业家提出来，并不令人意外。日本制造业许多企业上世纪80年代起陆续将生产车间转移到海外，特别是中国内地以及东南亚国家，这被认为是对当时日本逐渐提高的用工成本的一种对冲。尽管如此，日本制造业不少门类的企业仍在其国内保留了较多车间和岗位，而后一种选择被证明更具长远眼光。
事实上，到了21世纪初，之前几十年内踊跃转移制造业产能的欧洲国家、美国和日本，都认识到了这种做法的弊端。最根本的原因是，因为生产线与设计环节发生脱离，而这两大环节更与营销产生更大的脱节，使得不同环节之间的信息传递变得十分困难。营销环节通过顾客的反馈，发现了产品的非质量问题(比如功能设计，有可能出现设计不当、不足的问题，也有可能存在设计过当、冗余添加非顾客需求的功能等问题)，很难迅速回馈给设计与生产线，这就意味着顾客信息反馈作为企业最重要的信息情报，就根本无法发挥价值。而由于生产与设计脱离，设计师无法便捷的发现生产中暴露出的问题，前者向后者输出信息，则面临若干道障碍，企业因而很可能最终在不知情情况下让缺陷产品上市。
另外，外包制造环节，将破坏而不是提高企业设计师、研发人员对于产品的直观把握。如何进行加工、如何进行组装，怎样开展检查等，这些问题都无法顺畅得以解决。
日本制造业领域的资深专家、日本株式会社成本开发研究所董事长三木博幸，曾长期从事农机等产品开发研究，多年时间沉浸于产品精益化开发与成本最小化开发。三木博幸认为，要降低日本制造业的成本，在技术上完全可行，而要实现这方面目标，就应当振兴日本本土的制造业。他对2008年之后美国官方和产业界加快制造业回流的做法给予肯定，很显然也盼望日本企业能够促进制造业产能和就业岗位回流。
当然，不光是制造业，所有行业没有不希望降低成本的。三木博幸在其所著的《成本减半》一书中指出，常见的降低成本方法，是“在保留零件或组装单元原形前提下，降低材料、购买、物流等方面的费用，或者改善加工方式、促使组装方式更加合理等以期缩短时间”——这种做法很难避免制造品质的降低，或者会加剧供应链关系的紧张。他本人更为推崇的降低成本方法是，从设计环节重新开始彻底的审视产品构造和零件形态，进行与产品开发有关的成本改革，由此也将避免成本削减后产品品质的下降。
三木博幸将上述降低成本方法，称为“成本减半法”。这种方法之所以可行，是因为制造业领域中，普遍存在着过剩品质的问题，即多余的功能、性能、品质，导致成本和售价提高;如果通过更为精细的设计与制造，引入新技术，提高制造环节员工之间的协作水平尤其是隐性知识共享，降低甚至大幅降低产品成本，当然就是现实的。《成本减半》书中，三木博幸回顾了自己职业生涯中，不断推动产品开发设计成本降低的经历，特别是对部分拖拉机、耕地机进行改进时，同时做到了零件数减半、成本减半、品质提升20%。书中介绍了这方面的具体方法，包括如何以车间、业务流程为单位，通过十个步骤完成技术指导;找出解决问题的多个方案，再进行必要的科学分析，等等，均极富启发性和可操作性。
“成本减半法”说来并不神秘，也并不繁复深奥，但践行起来却不是每个制造业企业都能快速把握。主要的原因是，要在提升品质的前提下降低成本，不仅有赖于企业的领导层、设计开发部门，而且还需要企业上下共同努力，将员工技能集结在一起来专注于开发课题。
三木博幸在书中尖锐的批评指出，以日本制造业企业为例，很多企业近年来陷入经营困境，根本原因其实在于经营者脱离现场，没有对研发部门给予足够的支持和激励。一些企业每逢营收紧张等困难局面，就宣布裁员，包括裁减大批研发部门的职员，反过来，经营转好的情况下，也更愿意斥巨资收购其他企业的研发部门或项目，或者创业公司，也没有真正意义上青睐研发部门。这种情况下，必然形成包括制造业企业内部员工在内的各界人士，轻视现场管理，也无法做好基于现场的技艺改进和成本削减。
