自十九世纪中期工业革命爆发后，一直以来，制造业的发展极大促进了世界经济的发展。如今，面对全球经济增长乏力的困境，全球制造业遭遇到了发展瓶颈。中国制造业未来面临高端制造回流欧美、劳动力成本上升的不利局面，整体承受着生存和转型发展的巨大压力。面对当前制造业的发展困境，在新兴技术及国家推动的双重促进下，制造业正处于转型升级的关键变革期，本文旨在通过对制造业领先企业发展布局方向以及相对应案例的梳理，启发对于中国制造业企业发展方向的思考。
一、制造业整体遭遇发展困境
由于新技术变革、产能过剩、资本介入等因素，全球制造业普遍遭遇发展瓶颈。从过去十年世界五百强前五十名的变化来看，2005年制造业企业在世界500强企业中数量占比由28%下降至20%，比例出现了明显下降。优秀的制造型企业遭遇困境，甚至一批在历史上声名显赫的制造型企业由于过于依赖传统成功路径，未能快速适应外部经营环境变化，在行业变迁中退出了历史舞台，如诺基亚、柯达、AT&T(美国电话和电报公司)：
诺基亚曾是手机行业绝对的龙头，但未能抓住手机行业智能化的浪潮、及时调整自身发展方向，最终因过于依赖历史成功而走向衰落;
柯达胶卷曾被视为胶卷行业的代名词，在数码时代来临时，柯达仍然选择坚守胶卷制造业务，最终走向破产;
AT&T从创立之日起直到被收购，一直是通信行业的龙头，其旗下的贝尔实验室曾是创新的代名词，但未能把握信息革命的机会，最终倒在了互联网浪潮中。
中国制造业整体承受生存和转型发展的巨大压力。过去中国制造依托低廉的劳动力成本、承接制造业全球化分工体系下中低端产业环节，实现了举世瞩目的快速发展。未来受到低生产成本要素优势不再、高端制造业开始向欧美回流、产能过剩等不利因素影响，中国制造正处于转型升级的关键变革期：或者向高端转型升级成功，掌握高端产品的核心技术，重新定义并巩固中国制造的竞争优势;或者在“上不去、下不来”的夹缝中求生存，面对高端产品难与欧美竞争、中低端产品与东南亚等新兴国家相比不具备价格优势的两难局面。
在当前制造业发展的关键变革期，如何认清并顺应制造业转型升级的浪潮，是中国制造业企业需要思考的重要课题。
二、制造业企业探索转型升级方向
与此同时，随着新技术的进步与广泛使用(3D打印、自动机器人、模拟技术、增强现实等)，特别是信息技术的发展(物联网、大数据分析、云计算等)，制造业发展所使用的基础设施正在被升级与重构：比如产品销售是传统制造业生意的终点，而新的工业基础设施(物联网传感器、云计算等)将可以实时采集、分析产品的工况运营数据，制造企业通过帮助客户优化提升设备运营效率、降低运营成本，使得产品销售只是生意的开始;又比如，制造业现有各价值环节(供应商、生产、客户)相互独立，制造商对新订单的反应时间长，新的工业基础设施(自动机器人、3D打印、物联网等)将实现各价值环节的高度自动化且相互连接，从而通过柔性生产，大大减少库存及生产等待时间，满足小规模、个性化的定制需求，等等。新技术的进步将深刻改变制造业所使用的基础设施，而新基础设施也将深刻影响制造业的发展方式。随着新的工业基础设施的发展，适应时代发展需求的新商业模式也正在逐步构建和完善，跟不上时代发展的旧模式，将如同未能及时进化的低维物种，在竞争中被高维物种淘汰(如滴滴、Uber对于传统出行行业不可逆转的颠覆)。
在新技术成熟与广泛运用的基础上，传统制造业强国纷纷在国家政府层面积极推动制造业的转型升级。美国最先发布以“工业互联网”为代表的一系列“先进制造业”计划;德国提出“工业4.0”，试图探索未来工业生产的新途径;中国政府也推出“中国制造2025”，推进工业化和信息化的融合。
在新兴技术及国家推动的双重促进下，制造业正处于转型升级的变革期，全球范围内的制造业企业纷纷探索自身的发展布局方向：
1、优化自身产业结构，向消费端布局
中国经济增长驱动方式从传统的重资源、低成本、高能耗驱动，正逐步转变为消费升级、技术创新驱动，顺应工业制造向消费转型升级的趋势，中国出现一批具备“资本”意识的企业，通过资本手段布局新兴产业、调整产业结构，实现了快速产业转型。 如联想控股、复星集团、华为等：
联想控股
联想集团在2005年收购IBM个人电脑业务后，成为全球最大的PC制造商，但随着PC行业发展见顶，联想集团的PC业务已经难有增长空间(联想集团向手机和平板电脑方向拓展，2015年全年亏损8.4亿元)。
与联想电脑相对应，柳传志将个人电脑业务交给杨元庆，并成立联想控股积极布局中国经济中新的发展浪潮，目前联想控股已成为横跨实业与投资的大型综合企业：2000年以来，联想控股成立融科智地抓住城镇化和工业化进程带来的对住房需求;成立君联资本及弘毅投资满足上市和私营领域企业的管理和战略提升及融资需求;2010年以来，联想控股成立神州租车、拜博口腔、联保投资集团以及佳沃现代农业等，以顺应伴随中国消费者个人财富增长的消费升级需求;近期，联想控股剥离地产业务，在国内货币贬值压力下，积极配置海外资产，以5亿英镑参股养老保险公司PIC、与澳大利亚渔业世家成立KB food集团、投资乐视汽车(美国)，以期利用适合长期产业投资的低成本保险资金、布局与消费端紧密相关的农业行业以及新兴行业。
复星集团
复星集团在不同宏观经济发展阶段抓住转型机遇，从投资矿业和钢铁等领域的重资产投资，逐步转变为现阶段的高端制造、消费升级和移动互联网投资布局。
1992年-1998年，复星集团从市场调查起步，进入医药健康和房地产行业，成立了复星医药和复星地产。1998-2008年，复星集团的投资布局转向重化工业，聚焦在基础原材料供应(钢铁、矿业)，参控股企业包括南京钢铁、海南矿业、招远黄金、唐山建龙、金安矿业等;2008年-2012年，随着中国内需和金融服务的快速成长，复星集团聚焦消费升级、金融服务、能源资源和制造业升级，并积极“走出去”，创新性地提出“中国动力嫁接全球资源”的发展模式;2012年以来，体验式的消费(健康、养老、医疗、美容、旅游、俱乐部、文化消费)爆炸性增长，复星集团利用保险资金投资布局体验式消费转移，如收购地中海俱乐部、印度制药公司GlandPharma 、加拿大娱乐公司太阳马戏团和英国旅游公司ThomasCook等。
不同历史发展时期，敏锐捕捉经济发展动力的转变，迅速调整自身的投资业务布局和产业结构，是复星集团持续保持快速发展的关键。
华为
华为是中国制造行业公认的具有全球领先技术的中国企业，一直以来华为坚持自主技术研发，掌握通信设备的核心关键技术。但华为的成功不仅仅因为其技术的成功，还受益于全球通信行业的不断升级(2G升级3G、3G升级4G)，催生对于通信设备的需求。
除此之外，华为顺应消费升级和制造业服务化的趋势，快速调整自身业务结构，积极拓展企业服务及消费端的手机终端制造业务，成就华为在过去二十年间保持了难以置信的超高速发展。自2009年起，华为敏锐察觉消费端崛起的行业趋势，布局消费者终端业务，实现业务从工业端大客户到终端消费者的延伸。另外，华为基于自身核心技术及优质的产品，围绕企业客户的业务痛点和战略诉求，向客户提供技术、硬件、软件、服务的全面解决方案，企业业务成为华为新增长点。
2、以客户需求为导向，由制造向服务延伸
制造业的核心商业价值不在于“提供功能性的生产工具”，在于“生产工具可实现的功能”，即“客户并不需要钻头，需要的是孔”。全球制造业的竞争形态正在发生深刻变革，由“提供客户产品”向“提供客户功能，满足客户特定需求”转变。各行业的制造业领先企业，充分理解制造业服务化的竞争发展趋势，以核心商业价值为导向，不断革新商业模式。如沃尔沃卡车、远景能源：
沃尔沃卡车
沃尔沃卡车以“全生命周期关怀”为导向，依靠丰富经验向客户提供运输解决方案，并拓展系列增值服务及金融服务。沃尔沃卡车以丰富的运输管理经验为基础，凭借其在全球100余个市场经验，根据客户的实际需求匹配最适合的整体产品解决方案，乃至针对客户类型和区域特点提供培训服务。
运输解决方案：在产品销售的基础上，提供全方位的咨询及服务体系，将在全球超过140个市场积累的先进运输管理经验带给市场上的个体及企业运输消费者;针对不同的客户，根据不同车型、运输路况、运输里程等打造不同的配套服务。
增值服务：延长服务链条、提供极致服务：卡车性能配置最佳化、节油性维护保养、效率升级、行程优化管理、驾驶员发展计划、燃油管理服务、预防性保养、季节性促销、蓝牌/金牌服务协议，24小时运行的“沃尔沃应急服务中心”与“全动感体验中心”
金融服务：充分了解行业及客户，提供真正反映行业情况的金融解决方案，如建筑业在冬天的效率会下降，客户可在夏季高峰增加支付金额，在冬季减少支付金额，及二手卡车融租、自定义保险等灵活的金融服务
远景能源
远景能源基于高质量的智能风机设备，推出基于云平台的风场管理软件，逐步转变为智慧能源资产管理服务公司。制造领域的技术领先是远景能源由制造向服务转型的基础，发电效率要比同类产品高20%。基于自家装备的数据积累，远景能源利用新技术为客户提供风场规划设计、智能风机设备、风场运营管理的一体化的解决方案。
前期风场规划设计：基于多年积累的风电行业数据基础，利用云平台强大的计算能力，为客户提供风电场规划、低速风场优化、经济性评估等全方位的技术解决方案。
智能风机设备：利用智能控制技术、测量技术、决策算法，使风机能够准确感知自身的状态和外部环境条件，从而优化调整控制策略和运行方式。
后期风场运营管理：远景能源的风场运营管理平台可为客户提供风机的实时监控，进行能源管理和报表管理，在风机出现故障前及时预警，对不安全因素提前做出判断。
3、打造工业互联运营服务体系，升级传统制造模式
顺应全球经济及制造业发展升级转型大潮流及新的发展机遇，全球领先的制造业企业正在探索基于工业互联网、大数据的运营服务系统，向客户提供更高商业价值。如GE、卡特彼勒：
GE
GE力图打造开放的Predix云服务平台，以期实现所有工业设备互联。通过对销售设备进行实时信息获取，通过云技术的公共软件平台，收集、分析工业设备数据，深度挖掘工业数据价值，帮助客户优化提升设备运营效率、降低运营成本。
以GE发动机为例，传统模式中GE通过出售发动机、部件以及在发动机出现故障后提供维修服务赚取利润。现在GE利用Predix云平台收集、分析航空发动机核心部件的运营工作数据，并在故障发生前为客户提供预测性维护，从而大大减少飞机等停维修时间，帮助客户优化提升设备运营效率、降低运营成本。由此GE的商业模式向客户“出售发动机飞行时间”的合约式销售转变。未来，GE将基于其积累的飞机运营数据，向客户提供如采购、资产管理等服务，并结合实时的天气数据、航空港信息等，帮助客户进行运营决策。
卡特彼勒
卡特彼勒作为世界领先的重型装备生产商，充分了解设备的工作场景，具有强烈的服务意识，其利用工业物联网追踪矿山设备，收集运营数据、优化设备运行路径、减少停机时间，从而帮助客户提高运营效率、降低运营成本。
远程控制：大型矿山设备应用于露天和井下采矿的钻探、推土和运输作业，操作环境通常比较艰苦且危险。卡特彼勒通过远程控制系统，让操作员远离危险，同时提高生产力和效率。
自动车队：卡特彼勒通过物联网实现大型矿山设备的全自动操作，并通过数据分析持续优化设备运营效率，自动车队不存在休息、旷工、环保，可帮助矿业客户提高12%的运行效率
三对中集的启发和思考
制造业内的领先企业正在通过调整优化产业结构、由制造向服务延伸、打造工业互联运营服务体系，探索转型发展路径。中集作为以制造为基础、涉足多个产业、面临复杂行业环境的集团，更加需要顺应全球制造业发展趋势，探索以市场、客户为导向，充分挖掘产行业交叉边界业务机会，由装备生产为主，转向满足客户需求的全面解决方案提供商。
现有业务板块探索培育“制造+服务+金融”的商业模式，推动制造业转型升级，以客户需求为导向由制造向服务延伸，提供产品全生命周期的配套金融解决方案。其中：
制造是基础：优秀、坚实的制造业务是中集赖以生存和发展的基础，需要进一步巩固和加强中集的制造主业;
服务提供价值：逐步由产品制造向制造服务全面解决方案升级，甚至未来向基于工业互联网、大数据的运营服务系统升级，不断向客户提供更高商业价值;
金融放大价值：金融业务可以使中集的“产品+服务”给客户的价值在时间、体量上得以放大，针对客户切实的需求，打造产融结合的商业模式。
“制造+服务+金融”不是一个简单的口号，而是中集制造升级而成的一种商业模式，即为客户提供设备、服务和金融的全面解决方案。例如：我们提供的不仅是集装箱，而是集装箱全生命周期的运营和服务;我们提供的不仅是车辆，而是车辆租赁、甩挂服务;我们提供的不仅是天然气发电船，而是天然气运输、发电和电力销售服务;我们提供的不仅是冷箱、冷柜，而是冷链骨干网络的搭建和运营支持服务。
在制造业发展的关键变革期，面对制造行业的发展困境，全球范围内的制造业领先企业都在探索自身的发展布局方向。中集也需要把握制造业竞争发展趋势，利用合适的先进技术手段寻求制造能力突破，并且充分挖掘产行业交叉边界业务机会创新商业模式，才能抓住新发展时期的产业浪潮、不断向客户提供更高的商业价值，保持集团整体的增长活力和质量，实现中集事业的基业长青。
