一个时代已经过去，新的“互联网+”时代已经来临，“互联网+”绝对不是中国政府的率性而为，而是开启一个新时代的有力信号。
互联网+制造将改变产业的组织方式，改变传统的生产方式，改变企业经营的商业模式，加速形成新的企业和用户关系。由于商品供应大大增加，导致消费者的选择性呈几何倍数增长;商品数量的增长，也激活了消费者个性化的需求，大规模定制、订单预售等方式已经开始广泛出现，对传统的大批量生产产生严重的冲击和影响。因此，“核心竞争力理论”的创始人之一普拉哈拉德提出：消费者与企业共同努力扩展的企业网络和消费者社区正在日益成为共同创造价值的核心要素。
新一代信息技术正从价值传递环节向价值创造环节渗透，对原有传统行业起到很大升级换代作用。对于传统企业来说，“互联网+”不仅能做到个性化，而且因为企业有实体经济的能力，因此能够获得更为强大的、超越互联网企业的服务能力和体验能力。
不过，有的企业单纯地认为只要“触网”了，就能很快实现转型，而对自身存在的深层次问题不去深究。事实上，以当下的互联网转型来说，并不是采用了智能设备，有了大数据分析就能成功转型，这是一场系统性变革，需要实践和时间的积累。
从目前来看，产品质量问题，仍是我国工业面临的最大障碍，也是转型发展中应该首要解决的问题。不论是工业4.0，还是工业互联网，都离不开“工匠精神”的基础支撑。正所谓，楼能盖多高，地基是根本。
互联网+制造，包含信息对称与消费者赋权、商业模式从B2B到C2B、个性化代替规模化、组织结构去中心化、组织边界逐渐消失等方面的内容。可以看出，在时代变换的趋势里，蕴含哪些共同规律，也就蕴含哪些商业机会。然而，人员规模、工业基础、经济模式乃至政治体制的差别，致使我国发展中国制造2025不能完全依靠和借鉴德国，因此分析我国工业发展的缺位因素，以制定符合中国国情的工业4.0道路就显得格外重要。
第一，中国是人口大国，实施中国制造2025，暂时不能像德国一样实现大幅度的机器换人，而是需要实现人的智能与机器智能的融合，提升人的理念、知识、技能，使之符合工业4.0的要求。另一个角度，从国家经济禀赋而言，我国人口红利巨大，完全按照德国的模式运作，显然是用己之短，比人所长。在2015年3月由国务院发展研究中心主办的“中国发展高层论坛2015”年会上，中国航空工业集团公司董事长林左鸣就表示，中国制造2025面临劳动力素养提升和劳动力需求减少两大挑战。
第二，中国制造2025需要构建智能工厂，需要实现人与机的连接、机与机的连接、机与物的连接，实现信息物理系统，但是我国普遍存在的问题是设备的种类、型号繁杂，而且设备的保养状态往往不尽如人意，更大的问题是设备的生产能力没有得到发挥。据某MES软件企业负责人介绍，军工企业一般设备利用率是20%~30%，而海尔这样的企业可以达到80%。企业要想实现工业4.0，就必须实现这些机床装配的信息化、智能化、网络化，显然中国企业相对于德国企业要补的课很多，成本很高。
此外，相对而言，我国地理区域大，自然环境差异很大，矿产资源分布与生产、消费区域差距大。而在当前经济环境下，我国工业结构中大型国有企业仍占主导地位，总体产能过剩，经济下行压力大，东西部经济发展差异很大，高质量产品、创新能力都需要提升。在社会环境中，青年人、大学生嫌弃黑脏乱，工业企业招工困难，高素质人员缺乏，社会对工业企业从业人员评价低，直接影响工业企业的质量提升和效益提升。
虽然我国工业存在上述问题，但从另一个角度看，中国目前已跻身制造业大国，同时又拥有巨大的消费市场，诞生了像腾讯、阿里巴巴、百度这样巨型的互联网企业。伴随着服务型制造、创新制造的发展，如果我国工业系统能够结合国家政策、发挥企业优势，制定适合自己的中国制造2025目标体系，积极面对工业革命带来的管理挑战，那么同样可以在这场博弈中获得成功。
企业管理活动实际上就是通过收集、加工、存储和传递各方面的信息，从而进行决策、计划、组织和控制的过程。未来，企业首先要构建智能的人、智能的组织。新一轮工业革命采取的竞争战略不再主要靠成本优势，更要靠创新驱动，而创新驱动，最大的核心是人，因此提升人的观念、技能、素养就显得尤为重要。今后那些有执行标准的、工作量巨大的工作将逐步被机器人、自动化执行单元所代替，而人更多的是需要进行创造性工作。那些变化大、产品复杂、工艺不完善的工作仍需要人完成，结合具体工作，需要实现人的智能与机器智能的集成融合，从而具有较高的性能价格比。此外，智慧的组织更为重要，需要我们转变用工机制、改变员工收益模式，乃至转变员工技能考核，从而形成灵活、高效、高质量、创新的新型互联网组织，驱动工业企业发展。
中国制造2025将推动企业管理模式的进化，企业形成高度扁平的网状结构，5层、6层的企业结构将不复存在。2014年微信火遍全国的时候，浙江有一家5000人的企业，董事长和员工建了一个工作微信群，所有中层干部都不可以参加。就像海尔张瑞敏所说，“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来”。现在，企业CEO直接与员工层进行信息交流，中层被压缩一定是必然的。
传统企业实行的是直线制、金字塔科层结构的管理模式，多层决策，执行效率低下，而互联网企业实行的是没有强制性的中心化、彼此高度连接的扁平化管理模式，能够响应市场需求，快速应对市场变化。在互联网时代，庞大的科层体系与金字塔机构已不能满足灵活性的需要，工作任务本身越来越起到支配性的作用，因为它跨越了多个组织的界限，所以扁平化管理模式要优于金字塔式的稳定结构。
扁平化管理摒弃了传统的金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而极大地提高了企业的生产效率。令人欣喜的是，由于越来越多的传统企业开始实践扁平化管理模式，更多的小型组织产生，颠覆式创新层出不穷，创意来自大量知识者，合伙人模式与共享企业的发展模式渐渐成为主流，这构成了互联网时代重要的特征。
