LED显示屏经销商作为厂家区域市场的代理人，做市场的目标是什么?有人认为是销量，有人认为是市场占有率，有人认为是利润。
其实他们想要的是这样的：
经销商需要销量，但需要稳定的销量;经销商需要市场占有率，但需要稳定地市场占有率;经销商需要利润，但需要稳定的利润。
如今，LED显示屏行业正在大力发展渠道经销商，但想要获得更多经销商的合作与支持，LED显示屏企业不仅仅是单方面的想着经销商需要和企业理念相同，自己跑得更快，也要能够了解经销商的需求，实现双方的合作共赢，方能形成一种良性的发展。
步入2016年，国内经济形势不容乐观，LED显示屏经销商不需要昙花一现的市场繁荣，他们最需要的是市场稳定、持续增长。而稳定市场的演变过程从新产品开发新市场，到稳定市场的形成，大致需要经历三个阶段，而在这三个阶段中，LED显示屏企业与经销商之间的配合，才能够有力的推动经销商的发展，从而带动LED显示屏企业的发展。
第一阶段：单品突破
一般来说，市场开发初期，厂家和经销商无力同时开展多个产品的同时推广，因此，不得不依靠单一产品的冲力在市场形成良好的开端。单品突破需要做好以下几方面的工作：
1、选准一个能够上量的大众产品
单品突破的目的，一是形成销售网络，只有能够上量的产品才能形成完善的销售网络;二是形成品牌知名度，只有能够上量的产品才有品牌影响力。
2、爆发式铺货形成市场覆盖
爆发式铺货需要速度快、铺货量大、市场覆盖率高。爆发式铺货能够达成以下效果：一是让竞品措手不及，在竞品政策出台之前快速完成铺货;二是终端的快速铺货会形成气势，给二批、终端、消费者信心。
3、二批稳定的高利润诱导。
对二批占主导的市场，特别是乡镇以下市场，二批起到至关重要的作用。二批推销不知名新产品的唯一动力是利润空间，如果新产品不提供高于其它产品的利润空间，就过不了二批这一关，产品就不能到达终端，也就失去与消费者见面的机会。
4、终端强力导购。
老产品、知名产品可以“自卖自身”，消费者也经常习惯性购买。消费者不熟悉的新产品怎样才能卖出去?主要靠终端的强力推荐。如果零售终端的工作人员不推荐的话，厂家或经销商就要派人到终端进行导购。
5、区域市场(如县级市场)短期高密度的广告拉动
二三流品牌常用的策略就是在一个区域市场形成强势品牌，给区域市场消费者一个一流品牌的形象。由于区域市场(如县级市场)的广告费用极低，几万元的广告费就可以启动一个市场，因此，在铺货的同时，要进行高密度的广告拉动，“推”“拉”结合启动市场。
6、在半年时间内开展不少于三波的强力推广活动。
不要寄希望于一次大规模的促销活动就能够全面启动市场。很多新市场在启动时，由于推力不足而丧失。因此，连续三波的强力推广是非常必要的。
在第一阶段中，LED显示屏厂家要能够为经销商一个一款量大且强而有力的LED显示屏产品，让经销商能够稳定有序的完善其销售网络。另外，在爆发式铺货的过程中，往往会给经销商带来一定的资金压力，在这样的情况下，LED显示屏厂家不仅要能够为经销商提供性价比高的产品与折扣优惠之外，还能够推出相应的信贷支持，则有望成为获得经销商长期合作。
第二阶段：形成产品群
1、围绕已经实现单品突破的主品牌，延伸新产品，分摊主导产品比重过高所产生的压力。
单一产品很容易受到竞品的攻击，而且在受到攻击时无法采取有效的策略进行还击——如果对竞品的攻击置之不理，市场会受到影响;如果还击，利润空间会下降。形成产品群后，就可以利用产品群进行策略性还击。比如，用某个产品与竞品竞争，而其它产品赢利。
2、新产品采取“高开低走”的方式进入市场。
切记，按照大多数业务员和经销商的要求(质量更高一点，包装更美一点，价格更低一点，政策更好一点)，新产品推广必败无疑。新产品要想延长生命周期，必须给自己留足足够的退路——价格空间。因此，新产品进入市场时价格要高一点。
3、通过“产品群”形成“知名品牌”而不是“知名品种”。
单一产品的过分强势，会形成“品牌即品种”的现象，这是推广新产品的障碍。在一个品牌伞下的众多品种，既可以享受品牌伞的保护，又给消费者提供了选择空间——不满意这个品种的话，可以选择其他品种。
4、“产品群”还可以使竞品难以有针对性政策出台。
竞品一般不会向所有产品线发起攻击，它通常会选择销量最大或威胁最大的品种进行攻击。如果产品单一，所有攻击力都集中在一个产品上，这个产品有可能成为牺牲品。在“产品群”下，任何产品的牺牲都不至于全线溃败。
在形成产品群的阶段，经销商需要花费大量的时间让打造自身的产品群，在这个过程中，作为LED显示屏厂家，要能够为经销商提供多款适用于渠道销售的产品，供经销商销售，与此同时，还需要定期的组织经销商做相关的产品营销培训，让经销商们不仅能够及时了解产品的最新特性，给予一定的销售指导，方便经销商后期销售，而且还能让经销商在经销商会议中与同行相互交流“取经”。
第三阶段：形成产品结构“产品群”
一般只是同档次品种的延伸，而“产品结构”则是档次的延伸。尽管很多企业在固守单一的产品档次取得了成功，特别是高档产品，这种策略也许是有效的。但是，单一产品或产品群的市场是不稳定的。
1、有结构才有战略。
企业要经常对产品进行战略性组合，以迎合不同层次消费者的需要。低端产品能够上量，但赢利能力有限，它的作用是：一是打通网络，形成市场覆盖;二是形成品牌影响力，因为低端产品的消费者众多;三是分摊销售费用;四是形成规模效应;五是养住人员。中端产品既有销量又有利润，它的作用是形成稳定的现金流和稳定的利润。高端产品的销量有限，但利润率高，能够形成企业形象。
2、单一产品或产品群的市场是不稳定的。
单品竞争的结局：要么赔钱，要么退出市场。
3、打赢价格战(政策战)的关键是有效的产品结构。
在中国市场，低端产品的价格战不可避免，这是消费者的需求特点和市场竞争特点所决定的——除非退出低端产品的竞争。企业一定不能回避价格，要主动发起价格战或迎接价格战。同时还要用价格战打败对手，在价格战中赚钱。唯一能够同时达到这个目的的办法就是：用中高端产品的利润支持低端产品打价格战。
因此，形成产品结构“产品群”的阶段中，LED显示屏厂家需要保持一个非常微利的状态，大批量地研发生产出高性价比的产品，配合经销商以“低端产品打价格战”的目的，与此同时，还要能够根据显示屏市场的需求点，生产出中、高端的显示屏产品，让经销商能够在销售中获取相应的利润，打造经销商在该区域市场上的知名度。
