物联网从兴起至今,不仅给资本市场带来多个小高潮,更被列入“十二五”国民经济和社会发展的顶层战略部署之中,上升至国家战略。今年2月，工信部发布了《物联网“十二五”发展规划》，力促产业链和市场需求的成熟。电信运营商也将物联网作为新的收入增长点之一，大力推进物联网、M2M业务的规模化拓展。但在电信运营商物联网业务的实际运营过程中，一直存在着难以切入核心技术环节、统计口径不明、商业模式不清晰、资费繁多等诸多问题，还处于各省级公司各自摸索运营模式的阶段，未得到更广泛、更深层的关注，而且当前宣传最多的只是物联网业务本身。这些问题如果得不到很好的解决，必将成为制约运营商物联网规模化发展的瓶颈。
【运营商是否甘心只做物联通道？需建立更有效的商业模式】
通过对某些省公司物联网运营情况的实地调研、对一线营销人员的访谈，笔者发现大客户经理、部分管理人员都认为物联网产品实际上只是一张SIM卡，唯一有区别的是放在手机以外的机器中。其实，运营商除了开发物联网核心产品之外，在营销方面多下工夫也能在一定程度上改善这样的境况。调研中，相当多的中高层管理者都希望打造出运营商专有的物联网品牌，既与大众卡有明显的区隔，也便于处理与合作伙伴的关系。
以中国移动物联网应用为例，目前发展相对较好的是电力行业的电能远程监控卡、金融行业的无线POS卡、交通物流行业的车辆定位卡、车务通、设备监控卡等。细观这些典型应用，除了车务通有自身运营平台之外，还是以卡类应用为主，终端设备大都是由第三方提供。在这种情况下，就涉及与客户、第三方合作伙伴的关系模式问题。合作模式一般可以分为三种，一是客户主导型，运营商为客户提供SIM卡、基础网络服务，收取相应的费用；合作伙伴（终端设备厂商、系统集成商等）为客户提供终端设备。二是运营商主导型，运营商向合作伙伴购买终端设备，移动公司为客户提供综合解决方案，包含SIM卡、网络服务、终端设备、系统平台等。三是合作伙伴主导型，运营商向合作伙伴提供SIM卡，合作伙伴为客户提供综合解决方案；合作伙伴给运营商支付网络服务费用；运营商不直接面对客户。
这三种商务合作模式适用于不同的情况，从根本上来说选用哪种取决于运营商、客户与合作伙伴三方的力量对比。在物联网领域，运营商最主要的优势在于基础网络，能够主导的情况主要是销售应用型产品（运营商拥有系统平台，例如车务通），其他情况下基本是客户或者合作伙伴购买移动公司的基础网络服务。
具体来看，客户主导型适合于客户主导性强，需求较为清晰，对运营商、合作伙伴的要求明确的情况。
运营商主导型适合于运营商有较强的客户关系或解决方案较为成熟，合作伙伴实力相对较弱的情况。对于客情深厚的客户，尽可能采用该种模式，将合作伙伴放到身后，尤其是在合作伙伴需要借助运营商客户关系来开拓市场的情况下，可以借此机会拓展物联网产品范畴。对于高价值客户，尽量采用运营商主导或客户主导模式，收取功能费之后与合作伙伴进行分成。
合作伙伴主导型适合于合作伙伴实力很强，有完善的解决方案，运营商只提供网络服务的情况，尤其是对于典型的通道类产品，可在一定程度上参考这种模式，借助合作伙伴打开专业市场，同时可以减轻售后服务的负担和压力。
另外，运营商还面临着具体合作方式的困扰，例如中国移动和浦发银行在小额支付上的合作模式，决定了一卡通等物联网业务是否具备良好的发展条件。
[pagebreak]【真正的物联网业务收入有多少？需明确统计口径、梳理产品资费、完善销售渠道】
由于运营商提供的物联网业务大多数是通道型产品，如果用户将一张大众SIM卡插入物联网功能模块，同样可以起到数据传送、物物连接的作用，实质上亦是物联网应用，但由于计费系统是以大众卡资费记录的，因此并不纳入物联网业务收入，这样就遗漏了物联网业务收入。另外，如果用户购买了一张物联网应用卡，但并未插入物联网功能模块，而是放置在手机中，由于物联网业务资费操作不严格，存在着订购大众卡资费的情况，这样又多统计了物联网业务收入。
解决这两类问题并不容易，不仅需要在计费等相关系统上设置限制条件（例如要购买物联网业务只能订购物联网专用资费），还需要借助数据挖掘等手段将物联网应用识别出来，例如可以根据M2M业务只有数据流量、没有语音通话的特点进行辨别，对大众渠道的存量用户进行梳理和迁转，将这部分隐形用户纳入物联网统计范畴。
同时，需要加强物联网产品的渠道管理。目前有一定数量的物联网应用卡是从营业厅销售的，营业厅主要满足的是中小企业的零散需求，但具有一定的规模，据个别地市级运营商反映，目前大约有30%的行业应用卡经由大众渠道销售。因此，需要调整优化对大众渠道销售物联网产品的激励方式，鼓励营业厅等大众渠道拓展、服务物联网客户。对于主力渠道的大客户经理，根据大众渠道用户消费数据，分析其渠道偏好原因和物联网需求，帮助大客户经理发现并发展该类型用户。
【客户经理是否能解决所有售后问题？需优化物联网服务流程、设计新机制】
根据笔者的调研结果，发现客户售后服务无法得到快速有效保障，客户经理为此焦头烂额，甚至大大降低了客户经理对前端市场的开拓热情。物联网业务服务流程已经成为业务发展的首要制约因素。
具体来看，物联网运营中缺少明确的客户等级服务标准，对售前、售中、售后服务响应时间未进行明确的要求，更未根据客户等级对响应时间设定不同的标准。售后投诉服务全部由客户经理承担，但客户经理在解决客户投诉过程中缺乏有效的工具，面对大量的投诉无法及时处理。
运营商可搭建业务受理、业务对账、客户服务等售前售中售后全业务流程框架，明确业务涉及部门如政企客户部门、业务支持部门、网络维护部门、财务部等相关部门的职责与分工，避免部门之间扯皮。更重要的是提供方法工具，例如排障手册，为客户经理处理客户投诉进行有效支撑。长远来看，可以考虑引入客服热线作为客户投诉服务的渠道之一，在一定程度上减轻大客户经理的工作量，为其开拓市场留出更多的时间精力。
