在仪器行业里，根据发展状况，对公司进行拆分或并购其他公司，作为一种企业战略发展方式并不稀奇。1999年，安捷伦从惠普中独立出来，而福禄克，从2001年开始陆续收购MICROTEST、LEM、HART、RAYTEK的部分产品和业务，拆分或合并，背后究竟隐藏着什么样的缘由，以及给他们各自带来了什么的利弊呢？尽管这种重组方式在今天看来并不新鲜，但仍然可以为今天面临相同挑战的仪器企业带来启发。
安捷伦：拆分是为了更专业
为了更专注于自己的计算机和打印机服务，谋求更大的发展，1999年，惠普公司将其发展最早的业务测试与测量业务拆分出来，组成一家价值80亿美元的安捷伦公司。尽管在拆分后的7年时间里，惠普和安捷伦都经历过一些波折,但是在很多人看来，安捷伦公司的运转更加良好，拆分取得了不错的效果。
公司分析师MuthuKumar说：在按照客户需求定制产品方面，安捷伦展示了非常高的灵活性。2005年年初，惠普的董事们赶走了公司的首席执行官，而安捷伦则和其首任CEO合作愉快。应该感到骄傲，在安捷伦首席执行官NedBarnholt他的带领下，安捷伦扭转了2003财年大量亏损的局面，2004财年净利润达到了总收入的5%，同比增长超过18%。
诚然，与5年前拆分后的第一个财季相比，安捷伦2004财年的总收入降低了1/3。而且，在这几年中，安捷伦全球雇员数也减少了40%还多。但是，这让安捷伦保住了全球最大的测试与测量产品供应商的地位。
在2005财年的头两个财季，安捷伦仍保持赢利，业绩甚至好于2004财年。其面向电子、通信等行业的传统仪表业务赢得了更多订单，实现了更高的运营利润，面向生命科学/化学分析行业的业务也有增长。
被遗忘之后，重建“赢家心态”
安捷伦的CEONedBarnholt接受采访时说道：“当时面临的最大挑战是如何在这场变化中将旗下的47000员工带出被损害和被遗弃的心理阴影，转化为一种赢家心态的自信和激情。我们要保持惠普之道的精髓，同时要建立另外三样东西，那就是速度、专注和勇于负责。”
而从业务组成上看，安捷伦所经营的无线测试、半导体应用软件、生命科学正是惠普当年赖以起家的原始资本。但是要将惠普的历史——信任、尊重、永不妥协的正直、团队精神、品质、创新和贡献——与年轻的安捷伦相结合并不容易。安捷伦的做法是在一开始选择了一句与惠普的传统相关的话：“创新惠普之道。”
“惠普之道包括利用科技为客户解决问题的激情，是无止境的新领域，代表了精益求精、不断的改进和创新。”
事实上，几年以后再看安捷伦和惠普的发展，我们完全可以相信纳德•巴恩霍特已经实现了当年希望在员工中重建的“赢家心态”。
赶超惠普：立足中国市场
安捷伦现在所经营的无线测试、半导体应用软件、生命科学正是惠普当年赖以起家的原始资本，安捷伦从惠普分拆出来也不过仅仅五六年时间。
安捷伦虽然从成立伊始就开始树立品牌形象宣传，但模糊不清的广告宣传及非大众类产品线，当时许多人都不知道安捷伦是个什么类型的公司，甚至一些消费者总是将安捷伦与博士伦相提并论，将其归类为隐形眼镜制造商。而在当时候，惠普康柏合并一案在全球炒得沸沸扬扬，在众多人关注这桩有史以来全球最大的IT制造业并购案时，安捷伦却被人遗忘了。
与惠普同出于一胎的安捷伦在美国本土不论实力和名气都比惠普小多了，并且美国的通信市场处于一个滞长阶段，生化产业增长也十分缓慢。安捷伦要想在未来10年内超过惠普，就只有从待开发市场出发，而中国正是最大的待开发市场，所以安捷伦将赶超惠普的地点选在了中国。
从2002年1月开始，安捷伦启动了中国战略，宣布新增2000万美元投资中国无线市场，安捷伦将主业定位在通信上，其它产业地位已逐步削弱。
安捷伦认为，中国是全球最大的单一无线通信市场，但当时的手机普及率只有大约11-12%，手机的增加将主要集中2.5G和3G，因而安捷伦推出针对CDMA1X和GPRS的测量解决方案。
2002年时，安捷伦地区市场份额排为是美国第一、日本第二、中国第三，但中国市场的增长速度是最快的。实际证明，2004年中国已取代日本成为安捷伦第二大地区市场。
但中国市场传来对安捷伦不利的消息，那就是重点盯防对象大唐TD-SCDMA标准并不被各界看好。中国电信和中国网通的一些技术人员甚至说如果政府将TD-SCDMA标准强推下来，他们宁肯选择不要移动牌照。
而安捷伦与惠普在业务上的的相撞点就是通信邻域，安捷伦为制造商提供无线测试平台及半导体应用软件，惠普为运营商提供高端服务器和微处理器，并和IBM一道成为此邻域最主要供应商，惠普在中国通信邻域收获匪浅，最大的收获就是在2001年初与中国移动建立占股7%的合资企业Aspire，为中国移动GPRS网络提供i-Mode技术及产品服务。
惠普在中国通信邻域的收获，更反衬出TD-SCDMA对安捷伦的诱惑。而在惠普、康柏股就合并投票前的3月初，安捷伦中国总部已搬出惠普大厦，安家于不远处的京汇大厦，与惠普大厦遥遥相望。至此，安捷伦通过对中国市场的开拓使自己在全球测试测量的领域占有举足轻重的地位。
文化上的承袭和变革
安捷伦从惠普剥离后，除市场上对中国市场独到的阳光，文化上对惠普的承袭和变革，对安捷伦的发展也起到了很大的作用。
在安捷伦，老惠普的价值观———创新和奉献、信任、尊重和团队协作、诚实、正直被优先提出，在此基础上，安捷伦又赋予了自己新的价值观，包括速度、专注、勇于承担责任。
“那是一场非常艰苦的讨论，管理层希望得到的结论是，我们的价值观应该是怎样的，我们如何能够留住那些可能离开的人。”安捷伦华南和华东地区人力资源总监卢开宇回忆从惠普分离后最初的日子。
在确定了六项核心价值观后，安捷伦迅速在全球启动了名为“VantageWorkshop”的培训项目，6000名经理接受了这项培训。
“我们在技术上非常领先。”技术出身的卢开宇认为，公司最大的吸引力在此。在安捷伦，员工的学历构成是20％的博士，60％的硕士。对他们来说，专业领先能够真正体现价值。而文化环境也是一个相当重要的因素。惠普创始人发现因为库房门关着，研究人员无法随时取用需要的零件而浪费了大量的时间和精力，他非常强硬地告诉管理人员，把库房门打开，让人们任意取用他们需要的零件。
“公司的文化环境的确总是让人感到自由和轻松。”卢开宇自己在中欧工商管理学院读书，公司没有因为送他去读书而附加条件。“一个条件都没有，这非常难得。”
“开门政策，这也是我们的一个特色。”卢开宇指指自己的办公室，准确地说，是办公桌，因为它和其他员工的办公桌没有什么太多的不同，也掩藏在同样高度和宽度的隔板背后。甚至在走过半导体测试中国区总裁李香伟的“办公室”之后，我还没有明白过来到底哪一个是，因为它实在太普通了。
“但我们的薪酬不是最好的。”卢开宇解释安捷伦的薪酬设计时，认为公司是将培养员工放在第一位的，避免让员工有大树底下好乘凉的心态。“物质驱动是很重要，但不是决定因素。”
事实上，安捷伦在6年的发展历程中，已经用数字说明了一切，“我们在中国的员工，有51％左右已经在公司服务超过5年。”卢开宇说。这同样是一个令人感到惊讶的情况，在高科技公司里，这并不多见。
FLUKE并购：优势互补为扩大规模
年销售额达80亿美元的世界５００强企业Danaher集团，一个又一个令业界震惊的并购案，使该集团以特有的方式迅速扩张，在国际市场上成为一名充满传奇色彩的并购英雄，同时也使其成为系统庞大、产品众多的工业航母。其旗下有十几家国际知名的子公司，包括ＦLUKE、ＳＡＴＡ、ＭＡＴＣＯＴＯＯＬＳ、ＦLUKENETWORKES等。ＴHOMSON、ＭICROTEST、ＲAYTEKｋ、西特传感等也于近年先后成为集团攻城掠地的盘中美食。
能够灵活自如地指挥如此庞大的航母正常运转，才是Danaher称雄世界的关键所在。也正是这一点，使其在管理方面成为美国排名前５位的企业之一。
Danaher所有的胜数都表明，并购并非最终目的。规模是一方面，最重要的还是利润。追求资本利润最大化是其最不容置疑的决心和信念。公司每年高达２５％至３０％的利润率令同行称羡不已。而能够保持如此高的利润率，很大一方面的原因是集团追求低成本和高附加值战略的结果。
Danaher并购的多是与自身产品具有类似性和竞争关系的企业。通过并购整合资源，实现资源共享。而集团并购的目标也多是世界领先的行业和科技含量高的企业。与此同时，集团大规模地调整战略，把全球的生产工厂不断转移到低成本地区。
FLUKE的并购之路
FLUKE是Danaher的家族成员之一，是世界上知名的精密仪器生产公司。为了在全球的电子测量行业各个领域占有领先的先进技术，FLUKE先后并购了MICROTTEST、LEM、HART、RAYTEK等部分业务或产品。
2000年5月FLUKE将电缆网络测试仪器的业务分拆，成立另一家FlukeNetworks的公司来专业经营。
2001年8月9日，FLUKE网络公司支付了74,000,000美元，完成了收购Microtest公司的计划。网络测试维护，尤其是线缆测试，作为一个非常专业的市场领域，掰掰手指就能数得清几个主要的玩家，即Microtest、FlukeNetworks与安捷伦，而Microtest与FlukeNetworks两家公司的合并为这一领域带来深远的影响。
FlukeNetworks与Microtest的产品一直在市场处于领先而且竞争的局面，但两家公司的某些产品及渠道方面却有互补性，合并后Fluke与Microtest两个品牌、产品及其销售渠道一直维持着独立的状态。在技术上朝两家公司原有的专长双向发展，也就是Microtest品牌用于电缆测试仪器，而Fluke品牌则用于网络测试与诊断的仪器。两个品牌仅有少数几种产品（如6类测试仪）在功能及市场相互竞争的地方，在合并后逐渐进行了调整。通过整个整合及超越过程，FLUKE网络公司在新产品的开发、OMNIScanner系列产品的升级以及其它Microtest产品上投入大量的资金。FLUKE网络公司的DSP-4000数字式电缆分析仪系列产品以及Microtest公司的OMNIScanner系列产品是FLUKE网络公司世界范围内产品策略的重要组成部分。
接着，在2002年，福禄克公司又并购了Lionhart旗下的Bio-Tek和DNINevada，建立福禄克公司的医疗设备检测部，以福禄克公司医疗设备检测部产品包括电气安全分析仪，患者模拟仪，气流分析仪和设备管理软件。将福禄克公司的资源和品牌地位与DNINevada和Bio-Tek仪器在医疗界的经验结合起来。
2005年的5月9日，福禄克公司为了更好地开发温度测试仪器市场，收购了美国雷泰（Raytek）公司。美国RAYTEK（雷泰）公司是世界上非接触红外测温仪的最大生产厂家之一，销量居世界同行业之首。雷泰的加入，对FLUKE来说，无疑是一种福音，雷泰在红外测温议的领先技术，填补了FLUKE产品的空白。并购之后，雷泰红外测温仪虽然在高端产品上仍然维持自己独立的品牌，而低端产品则要打FLUKE的品牌。
就在同年7月，福禄克又宣布了对LEM集团下属的LEM仪器业务的收购。LEM仪器在欧洲，是领先的测试与测量仪器的制造商，同时也是为汽车市场提供高精度电流探头的全球领先的供应商。而这恰恰是福禄克在电气业务所缺失的，“收购LEM仪器是对我们快速成长的电气业务的巨大补充，"福禄克公司总裁JimLico说，"他们在欧洲为工业和应用方面提供强有力的电能质量产品，在我们强大的全球销售网络的支持下，和新近推出的福禄克430电能质量分析仪一起，新增的LEM仪器丰富了福禄克的产品线。"
并购之后的矛盾：来自经销商的抱怨
并购之后，对于FLUKE来说，当然是补充了它自身领域的产品技术优势，其规模迅速增长，其市场占有额也迅速扩大。
而对于被并购公司产品的经销商来说，或多或少是一种威胁，其中就不可避免地，他们与FLUKE存在相当大的矛盾，因为FLUKE的品牌整合战略很大地影响了老品牌的销售。
就拿去年被FLUKE收购的雷泰来说吧，并购之后雷泰产品的销售，并不容乐观。并购之后，雷泰原有部分市场总监的跳槽，给雷泰造成不可避免的损失。而来自雷泰经销商的抱怨，也不少。FLUKE对经销商的压货，以及雷泰产品价格的提高，品牌的更名（比如雷泰720的产品生产出来后，颜色更改后就改成FLUKE630），这对做了十几年雷泰产品代理的经销商都是很大的影响，要与新的管理层沟通，重新建立一种商业关系，并且向客户重新解释品牌，这种重建过程对雷泰经销商来说，过程无疑是一种痛苦也过于漫长。
做了十几年的雷泰产品代理的经销商说，“现在与福禄克人打交道，福禄克不仅利用压货给代理商很大的压力，而且福禄克人不如雷泰的人随和。”
因为FLUKE品牌的产品历来价格比较高，雷泰产品在转换FLUKE品牌后，价格都上涨了2到3个点，不过，因为雷泰在红外测温议领域无可置疑的老大地位，价格的上涨并不影响雷泰产品的销售。
虽然被并购，雷泰因为之前的技术和市场上的优势，在客户面前良好的声誉，仍然保持着雷泰的品牌，所以并不影响经销商的销量。
FLUKE在收购公司整合品牌的过程中，最困难之处在于：不同的公司有不同的企业文化，也有各自的品牌。如何能使大家适应新的企业文化，改造已有的品牌，是并购后工作的重点。而良好的沟通和交流，是解决问题的基础。他们的合作，成功与否，还有待时间来证明。
但是通过直接并购来快速扩张以提高竞争优势，FLUKE这种资本运作战略也值得有实力的中国仪器厂家借鉴。是拆还是并，决定于您的企业想要的是什么，因为一个企业要进行重组，存在相当大的风险，你的企业是否能够承受这样的风险，管理的变动、人员的变动、品牌的变化会不会造成企业的混乱，以及企业文化是否能够创新或融合，都是需要做周全精密的分析。
