大陆希望集团总裁陈斌博士
现象一.在外国企业纷纷进入中国,并以绝对优势与中国的企业展开面对面的交锋之时, “愿降的跟着降,不愿降的被拖着降”,这是一位生产厂商的感慨.除了诗意般的伤感之外,我们眼下更多关注的是,这么激烈的竞争到底给中国带来了什么…
现象二.提升我国自主开发能力,创建中国自有品牌,这个问题在中国企业已经提了多年,但多年来并没有得到多少呼应,在眼前利益和长久大业上,一些中国企业更倾向于前者.选择前者的厂商并不是短视,更多的是无奈.他们怕壮志未酬,身先壮烈…
现象三.研发能力低导致自主开发能力低,导致竞争力孱弱.那么现在激烈的市场竞争是否会促进中国企业研发费用的提高,从而提高自主开发能力,答案或许并不乐观…
提升的渴望和现实的制约,在中国企业的眼里“高端”、“品牌”这些想都不敢想的词“是用钱堆起来的”.
很多人觉得世界很大,外国企业很强,其实,如果用缩小的思维方式理解地球,地球只不过就是一个村庄,对村庄中的每户、每人的强弱状态,可能就一目了然.有了这样一个思维方式,就可以开阔自己的胸襟.在把握全局的情况下,解决自己的问题,调整和发展自己,企业可能就有了一个理想和目标,而不会意气用事.这就是全球化的思维方式.(当然,中国文化提供的人天合一就是这个思路.)
在现象和思维方式中,不少民营企业已经开始觉醒而后生.成都希望森兰就是这样一个企业,他们二十三年中的发展历程,给我们留下了许多启示和答案,他告诉了我们一个企业该如何完善自己的技术,如何开发自己的市场,如何加强自己的服务,如何创造自己的品牌…
话外音:
希望集团1982年创业,最初不是做饲料,而是做软件,刘永言主席自己开发的,也取得很好的效益,但由于当时根本没有知识产权,做软件很困难,于是做养殖,做到全球最大,后来改做饲料,做到中国最大。
1997年大陆希望成立时,我们面临着选择:是延续既有还是另辟蹊径?最终,我们放弃了传统产业,选择了高科技。原因有三:第一,我们看好高科技的发展前景.第二,希望集团董事局主席刘永言长于技术发明,拥有很多个人专利,我们有先天的技术优势.第三,希望集团一直具有较强的社会责任感.赚钱,并不是我们终极的价值取向,我们更渴望对国家对社会有更大的贡献.邓小平说过,科学技术是第一生产力.大陆希望选择高科技,便是希望以企业的发展去实践”第一生产力”的真理.
记者：成都森兰是一家民营企业，在众多可选择的行业中贵公司为何选择进入变频器这个行业？当时的市场处在一种什么样的状态？森兰选择进入这个领域中具有什么样的优势？想没有想到在这个行业中会遇到什么样的风险，有什么对应风险的措施？
陈斌博士：变频器被称为″工业维生素″。上世纪９０年代开始引入国内制造业。当时国内市场基本全是国外品牌的天下，国产品牌刚刚起步。森兰进入变频器行业，实际上是我们对高科技产业的一个回归。１９８７年，希望集团就成立了研究所。之后，希望集团董事局主席刘永言又筹建了希望电子研究所，致力于变频技术的研究，并取得了几十项专利。我们看好这个行业的发展前景，也有这个实力。我们的优势主要在于背靠希望集团的品牌优势、技术优势、资金优势和二十多年来大型集团经营管理经验。这些问题解决后，进入该行业原则上就不会有太大的风险，即使有风险也在控制和承受范围内。欣慰的是，我们取得了成功。
话外音:
我们一直坚持”市场为先导,技术为核心”的战略.市场管商品,技术管产品.两个都重要,不能偏废.作为高科技产业,我们的核心竞争力更多地体现为技术.大陆希望集团1997年成立后的两三年内,基本上没做别的事,一心一意搞技术研发,可见我们对技术的看重.但与其他企业不同的是,我们的技术并不仅仅是纯技术层面的东西,而是密切与市场联系,为市场服务.我们把时间更多地花在开发市场针对性较强的技术上.这是连接产品向商品转换的关键一环,缺之,做市场则难免事倍功半.
把客户视为上帝当然没错,但我总觉得少了形象感和紧迫感,上帝什么样谁都没见过,替一个谁都没见过的人服务,难免把不准脉.而森兰响亮地提出:顾客是老板!
记者：成都森兰在自主研发的基础上推出了哪些适应于市场和企业的产品？
陈斌博士：森兰从成立伊始就以希望电子研究所为依托，走拥有完全自主知识产权的研发之路。我们在产品研发上，始终以市场为导向，以客户需求为出发点，开发出了SB80工程型、SB60/61矢量控制型、SB50经济灵巧型、SB40全数字通用型、SB12风机水泵专用型等多系列的森兰变频器。这些产品推出后获得了中国专利技术博览会金奖、中国科学技术博览会金奖等，并且通过了欧盟CE认证，被列入国家重点新产品项目、国家创新基金项目等。
目前，森兰系列变频器正在为冶金、石油化工、水工业、塑胶工业、纺织印染、造纸印刷、包装工业、汽车制造、机械制造、建材、环保、医药、交通、机床、食品工业、烟草工业、电子制造等领域的节能、环保和自动化控制发挥着重要作用。
举个例子。中山一洁具生产公司找到森兰，希望改造生产线。我们对其90多台注塑机进行了变频节能改造，从7.5KW-75KW，用了100多台森兰SB40系列变频器。经过改造后，平均节电38%，而且产品质量因自动化水平的提高而得到显著改善。
再比如杭州圣山塑胶，用了五、六百台森兰变频器，从专用型到通用型都有，进行技改、配套。三年多来，光电费就节约了600多万元。
话外音:
现代企业竞争不是平面的,而是具有纵深的三个层次:产品之争、先见之争、能力之争.而核心技术则是一切竞争的内核,是通往未来的网关,是克敌制胜的杀手锏.纵观那些在商海中折戟沉沙,无不是漠视了核心竞争力的培育.
记者：成都森兰提出作“中国变频技术专家”请问贵公司与众多竞争对手相比最大的区别是什么？都有那些主要特点或独到之处。
陈斌博士：最大的区别或者说主要特点表现在：
第一，森兰从一开始就是以专家的姿态进入的，是有核心竞争力的。１９９３年，国内曾出现了１００多家变频器厂，形成了变频器生产的高峰期。但绝大多数以失败告终。因为这些厂家靠引进国外生产线为主，引进的又是非核心技术，往往还在引入之初就已经落后了。而我们不仅拥有完全自主知识产权的核心技术，还一直积极探索经济全球化大潮中校企合作新模式和整合校企资源的最佳途径，先后与电子科技大学、浙江大学等著名高校展开深度合作。因此，森兰在新产品研发及技术创新、获取电力电子及自动化国际先进技术、动态信息等方面始终保持走在行业前沿。所以虽然很多企业最终失败了，我们却每年都能保持长足的发展。
第二、森兰是做品牌的，从一开始把“中国变频技术专家”作为我们的品牌形象进行宣传到现在“森兰变频器——中国变频技术专家”深入人心，我们的品牌之路走得非常扎实，核心竞争优势明显、后劲很足。不像很多来淘金的企业，今天出了产品，不久就销声匿迹。而森兰是可以成为大家的合作伙伴，是值得信赖，值得期待的品牌。
第三、“中国变频技术专家”意味着品质和服务保证。我们从原器件的采购到最终出厂的老化实验，每一道工序，每个环节都严格按照IS09001：2000国际标准进行。主要原器件全是从世界知名公司采购，虽然这样会增加企业的生产成本，与社会上个别注重短期效益，采用小公司原器件或二手原器件组装的企业相比，在价格上我们没有优势。但我们更注重用户远期利益，注重企业可持续性发展。在市场上，往往我们的平均价格比别的国产品牌高10%，用户也乐意接受。为什么？因为用户从森兰购买的不仅仅是产品、更是放心，方便、快捷的森兰服务。森兰拥有60多个遍布全国的营销、服务公司及办事处，不论是用户做售前方案咨询，还是售中、售后技术服务，我们都能给用户提供全面的解决方案。
最后，“中国变频技术专家”还意味着我们的历史使命：挑战洋品牌，让中国民族品牌走向世界！所以我们的责任还很重，路还很远。
话外音:
中国有句很有名的诗是这样写的, “不为浮云遮望眼,只缘身在最高层”.希望集团之所以成功,关键因素还在于她有一个非常清晰、非常执著的信念:任何时间、任何环境,都努力保持冷静、理性,坚持走适合自己的发展道路.从四兄弟3000元起家,到现在这样一个涉足电力、电子、暖通、酒店、建筑、金融等近二十个产业、每一个产业都运作得十分成功的大型企业集团,我们迈出的每一步都稳稳扎扎,可以自豪地说,希望集团的繁荣没有浮沫.
记者：请介绍一下未来变频技术的发展趋势，成都森兰如何根据发展的形势走好自己的工业道路?
陈斌博士：变频技术是世界经济高速发展的产物，未来的发展趋势是；1、实现高水平的控制。2、开发清洁电能的变频器。3、产品小型化。4、应用专业化。5、功能系统化。森兰的产品研发一直以市场为导向，紧跟技术发展的前沿。
目前森兰在国产变频器中位居国产第一，但我们的目标是与国际品牌竞争，主要策略就是进行产品结构调整，向高端领域进军。去年我们推出了国产第一台工程型变频器——SB80Prodrive系列。今年中期会议，我们又制订了森兰的高端领域路线图计划，将向高端市场发起进攻。
在走高端领域路线的同时，我们针对一些特殊行业，走精品专业化之路。这是根据我们市场调查的结果做出的战略规划。按我们的规划，森兰将对市场，对用户群作进一步细分。今年5月份面市的SB50灵巧、经济型，就是主攻小功率（0.4-4kW）OEM市场，同时我们将推出注塑机、纺织机、电梯等专用变频器，满足客户的个性化需求，降低客户的购买和使用成本。
话外音:
做企业就像参加一场没有终点的马拉松比赛,不敢有丝毫松懈.领跑是怕被赶上,落后了更有压力.所谓的成功,仅仅意味着暂时领先.大陆希望目前发展势头较好,算是暂时领先吧.但我们不会以成功者自居,自傲.我们始终会用一只眼睛盯着对手,盯着市场,保持清醒的发展.
选手们你追我赶可以令比赛更加精彩,企业之间你追我赶可以让市场环境更有活力.大陆希望集团希望在博弈的过程中与对手共同提高,从而提升整个国内企业的国际竞争水平.
记者：在国外强势企业纷纷登陆中国变频器市场时，众多国内生产厂家受到强烈的冲击，而成都森兰变频器生产每年均得到长足的发展，请问贵公司是如何保持和发挥自己在行业的优势？
陈斌博士：森兰的长足增长得益于我们对自动化领域发展的正确把脉，对客户需求的重视。
变频技术在我国发展只有十多年的时间，在技术沉淀上，我们与国外品牌还有一定的差距。但中国将是21世纪全球的制造工厂，中国的变频器市场容量每年都在以10%-15%的速度增长。所以虽然国外强势企业纷纷登陆中国市场，给国内一些不注重长远发展的企业带来了强烈的冲击，但在本土化方面我们是有独特优势的：
第一、产品定制的优势。我们的研发机构与生产基地在国内，能够确切了解国内用户的需求，能快速的反应，可以根据不同行业，不同地区，适时根据用户需求开发、生产适销对路的产品，满足用户个性化的需求。特别是针对OEM用户专门定制方面。
第二、生产成本的优势。近几年，很多国外企业都将生产车间由国外移往大陆，据说世界上2/3的微波炉都是在大陆生产，为什么？因为大陆生产成本低，变频器制造也同样如此。所以相对国外品牌而言，我们具有较多的成本优势，这种优势可以直接转变为产品价格优势，让利于用户。
第三、市场营销与服务的优势
我们拥有遍布全国的强力营销、服务网络，采取“两网重叠”的管理模式。让森兰用户在任何地方都可以享受到森兰的精细化服务。国外品牌在国内往往存在销售策略水土不服的情况，基本上走的是代理/总经销模式。在服务上，网络不如我们健全，常常出现产品维修不及时、甚至需要返回国外维修，不但增加了用户的维修成本，而且浪费了用户的大量时间。
森兰在研发、制造、销售、服务等领域全方位与国外品牌展开竞争，以个性化经营的思路，不拘一格的市场手段取得一个个突破，为森兰带来了成功。森兰的成功是与大家的关心和支持分不开的。所以我们在最近推出了大型的“森兰变频、普及中国、回报用户”的优惠活动，希望能跟大家一起分享森兰的成长和成功，让大家感受森兰带给大家的超值利益。
话外音:
任何人都不敢妄言能够永远把准市场脉搏.作为企业领头人,你必须居安思危,不断提高自己的工作能力、认知能力、沟通能力以及领导能力,夸父逐日般紧紧咬住市场目标.只有这样,你才能在更大程度上和更长时间内掌握市场进攻的主动权,带领你的部下走向一个个成功.做企业,就像逆水行舟,不进则退.以你为舵手的小舟一旦从市场激流中败退下来,下滑的业绩也就把你从能者变成了庸者.从这个意义上讲,民营企业是最具有挑战性的企业.你想让企业把你推上需求金字塔自我实现的最高点,你自己必须具有这个资格才行.
记者：对民族品牌的创立，民族工业的发展有什么想法？
陈斌博士：日本首相说，在我每次到国外访问时，松下是我的左脸，SONY是我的右脸。我想日本能迅速的从二战的废墟中站起来，并成为世界第二的经济强国，松下、SONY、丰田等众多知名的民族品牌功不可磨。可见民族品牌不仅仅是企业的，更是国家的。
森兰成立伊始就坚持“科技立业”的理念，实施品牌战略，将森兰变频器定位于国产品牌的领跑者和国际品牌的追赶者，在短短几年内创出了享有“中国变频技术专家”之美称的民族领袖品牌。森兰走过的品牌之路很有代表性。作为民族品牌大多要走过“吸收、创新、发展、超越”的发展道路，在学习、吸收国际先进技术的基础上，结合实际情况进行创新，辅以网络优势、成本优势等，走上发展壮大之路，然后反过来加大研发投入，在追赶中实现超越。
谈到民族工业，首先得清醒地认识到中国是一个人口众多、资源相对不足、生态先天脆弱的发展中国家，民族工业在资源利用上应提高资源产出效率，努力缓解资源不足的矛盾，走节能工业之路。
关于未来的发展，森兰会肩负起民族品牌和民族工业的重担。也希望同行能够携起手来，营造一个良好的竞争环境和行业秩序，共同将这个行业做大、做强。为国家创建节约型社会，实现可持续发展做更大的贡献。
没有结束的结束:
企业是台电脑,企业文化则是电脑运行所必需的程序软件.程序软件搞得好不好,直接影响电脑的运行效果.
希望文化的核心精神是”实业报国,永创第一.”这个核心理念提取了中国传统文化的爱国因子,将大多数员工心中的成功理念提升至一个非常高的境界,具有极大的号召力.围绕这个文化核心延伸出来的,便是”勤勤恳恳做事,踏踏实实为人;建设优秀团队,追求业绩卓越”等细致精微的准则和理念.希望集团正是在这样一个优化而个性化的”程序软件”运行下不断走向成功.
链接: 陈斌其人
希望集团董事局主席助理，大陆希望集团总裁。陈斌毕业于四川外国语学院日语系、四川大学对外经济贸易系、西南财经大学经济系，文学学士，经济学硕士、博士，高级经济师，四川大学、西南财大兼职教授、西南财大MBA教育中心高级顾问,民盟四川省委经济委员会副主任,国际商会四川青年企业家商会副会长,四川省经济学会副会长,四川省营销协会名誉会长，2003年中国创业十大新锐，2004年度自动化领域新闻人物,2004年度中国百名经济杰出人物。
