提升ERP运行效果
如前所述，郑纺机属于多品种、小批量的离散型生产企业，缺少有规模的产品。这种生产模式的优势在于，可以更好地满足客户的个性化需求，按客户的要求进行定制化的设计与生产;同时，劣势也很明显，那就是管理非常复杂，很难进行精细化管理，只能是粗放型的，并造成了利润低的结果。
“如果像流水线生产那样，具有重复性，就可以总结规律，根据规律来进行整体优化。”张向阳说，譬如说汽车制造，都是流水线生产，就可以比较容易地实现精细化管理，让每个环节都井井有条、按部就班地进行生产，就像丰田汽车的精益生产(TPS)一样。但郑纺机的所有生产设备都不是专有的，而是以工艺划分的，每台设备每天生产的零件都不一样，可能每天要加工七八种零件。每天都在变化，信息系统就很难去适应，而且没办法进行优化配置与管理。
张向阳说:“规模化定制生产强调TQCS，即时间、质量、成本和服务，为什么时间的因素如此重要?就是加速资金周转。在企业经营中，有个概念叫做‘现金为王’，这实际上包括两个层面:一是要尽可能晚地投入、尽可能准确地投入;二是要缩短生产周期，尽可能早地产出。”也就是说，“晚投入、早产出”是企业生产经营活动的理想目标。
多品种、小批量阻碍了郑纺机的精细化管理，也影响了其ERP运行效果。2001年，郑纺机实施了北京希门的ERP系统。“可是这么多年运行下来，总感觉运行效果仍然不够理想。”张向阳说。2005年国庆前后，郑纺机总经理汤其伟主持进行商讨:“已经运行了很久的ERP系统，为什么运行效果不够理想?”
张向阳认为，主要有两个因素影响了ERP的运行效果:一是主生产计划预测，根据“牛鞭效应”，如果主生产计划预测得不准确，就会给后面的采购、库存、零部件供应、生产等环节带来一系列大的调整，很多计划虽然是通过ERP下的，但是并没有按照ERP原理进行，这并不是真正意义上的ERP，而是“伪ERP”。为此，要将用户的市场需求融入生产计划，力求让主生产计划尽量准确。
第二个因素是业务流程再造，这是由国有企业的体制本身造成的，国企不能像私企那样拿着ERP大刀随意挥舞，而是要考虑到企业稳定、领导态度、职工意见等多方面因素。为此，有些业务流程并没有按照ERP的原理进行优化和再造。其中，最需要迫切解决的是处理好计划、采购、库存这一经典的ERP三角关系。
以往，生产计划是由生产部负责，包括自制件、外协件的生产计划;供应部则负责采购和库房。这一传统流程的弊端显而易见:供应部完全可以不按照生产计划进行采购，它采购回来的东西就直接入库，入库后就可以在财务部结算。对此，郑纺机采用了“两步走”来处理这一复杂的“三角关系”。
第一步，将采购与库存分离。撤掉供应部，成立“物资管理部”，并赋予其物流配送的职能，将原有的“领料”改成了“送料”，类似于日本企业经常提到的“配膳管理”。
第二步，将计划与采购分离。把采购计划从采购部拿出来，归入计划部;把原来由生产部负责的外协件的采购计划归入采购部。
通过“两步走”，郑纺机理顺了企业原有的不够合理、不够优化的业务流程，提升了ERP的运行效果。
主辅分离辅业改制
企业改制看似与信息化的关系不大，但实际上，二者的关系是相辅相成的。一方面，信息化是流程再造的支持者和服务者;另一方面，企业改制、结构优化是信息化成功的前提。“信息化是一条高速公路，公路的方向对不对、公路上面跑着什么样的车，都是由企业的流程和体制决定的。”张向阳说。
2008年，郑纺机本部将进行有史以来的第一次搬迁，将从现在的郑州市市区内搬迁至郑州市纺织产业园。“以搬迁为契机，郑纺机将进行一次结构调整、流程优化的大手笔改革，整个业务流程都要重新梳理，首要一条就是主辅分离和辅业改制。
据张向阳介绍，以往，很多国有制造企业都是照搬苏联的模式，按照工艺流程划分车间，生产设备按照机群进行布置。郑纺机也不例外。但这一模式造成物流非常复杂，工序之间的等待时间长，由此与前文所述的“晚投入、早产出”背道而驰。所以，后来流行起了“加工中心”这一概念，就是减少了很多等待的时间。
对于此次搬迁改革，郑纺机目前的想法是，以产品事业部为主，把主要的加工资源归并在一起;把那些附加值低的零部件生产改制成为资源单位，不对其经营负责，诸如管道、小件机加工、木件等。这样一来，针对制造或生产的内容将比原先削弱，企业的总体结构就会变成“哑铃型”。
“哑铃型”目前在国外也很流行。张向阳说:“当你在为拥有多少台激光切割机而沾沾自喜的时候，欧洲人已经把激光切割机送人了。”
采访手记：“秀才”CIO
在郑纺机，张向阳被赋予了“秀才”的雅号。
何谓“秀才”?一来学识渊博。张向阳拥有清华大学EMBA的学位，无论是国家政策、宏观经济、组织行为，还是投资理财、会计核算、精益生产等，张向阳似乎无所不知。
二来足智多谋。包括厂区搬迁的业务流程梳理在内，很多关键问题都有他在出谋划策。
在信息化方面，张向阳有自己独到的见解。两年前，他就提出了“冷兵器时代”的论断。他认为，信息化工具和手段相当于热兵器，像飞机、大炮一样，可是部分领导和员工的意识还停留在“小米加步枪”的冷兵器时代，阻碍了信息化的推进与应用效果。如今，他又在研究多品种、小批量与大规模生产的关系，研究丰田的精益生产。张向阳认为，信息化是企业的神经系统、是高速公路。
从某种意义上说，CIO应该是个“杂家”与“专家”的结合——“杂”在学识渊博、见多识广，IT与管理都要涉猎;“专”在业务，深谙业务优化与变迁之道。
技术中心
