中国传统的制造企业的优势在于规模化的生产线、成熟的营销网络、经验丰富的管理、技术、生产人员，而这些优势都产生于以产品为核心竞争力的基础上。
当全球化市场趋于一统，市场越来越充满变数。适应市场变化与客户需求越来越成为推动企业成长的必要因素。闭门造车的企业仿佛逆水行舟，其他方面的优势越明显，越背离时代前进的潮流。所以，越来越多以产品为核心的企业正通过打造客户关系管理借势助力，调转船头，顺流而进。当然，对于有较长历史、规模大、包袱重的国营企业来说，这样180度的大转弯格外困难重重。
东风汽车设备制造厂（以下简称东风设备厂）是东风汽车有限公司的龙头企业，是我国机床工具行业的骨干企业，具有从工艺、设计、制造到安调以及新产品开发的全方位服务能力和综合配套能力，产品质量、开发能力、产品竞争力均居行业领先水平。这样一份目前看来仍然很漂亮的答卷，东风设备厂的领导人却并不满足。
居安思危 未雨绸缪
东风设备厂生产的各系列产品有着不同特质，客户有着很大差异，销售模式、管理重点和管理方式也要因客户而异。项目销售过程经过销售人员签单、设计、工艺、生产、运输、交付等环节，持续时间长，有许多不可控因素，对大产品数，大量订单的处理要求高，对已经形成销售，而因客户因素导致停产、取消合同的控制也较复杂。
巨大的客户差异、复杂的业务过程需要有效、有序的管理，而作为一个大型国营企业、一个传统的制造企业，在项目销售过程控制、内外部业务协同等环节上，东风设备厂存在着许多历史堆积的管理问题，如项目进行过程中缺乏协同工作效率低、项目执行过程中缺乏有效跟踪导致工作流不清晰、对客户没有有效的管理措施导致客户忠诚度不高等。
虽然这些问题目前还没有给企业业务带来严重的影响，但是东风设备厂的领导还是深深感到，在买方市场日益形成的市场环境下，竞争将越来越激烈。小疾不除，终酿大患，对这些问题忽视放任总有一天会对企业造成致命伤害。
东风设备厂的领导人认识到，问题的根本解在于科学规范的管理流程，建立“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献。为此，东风设备厂决定借助经验丰富的CRM供应商在企业内部实施有序、有效的CRM系统。2002年3月，东风设备厂组建了客户关系管理（CRM）项目小组，经过三个月对国内外的10家主流CRM厂商的两轮选型，最后选定TurboCRM信息科技有限公司在东风汽车公司内部首家实施首个CRM系统。
赁风借力 步步推进
管理系统必须适应企业的实际情况，TurboCRM的实施顾问没有将自己的CRM系统生搬硬套过来，而先用了两周时间走访东风设备厂的市场部、工艺科，与相关部门领导及业务骨干做了广泛交流、访谈，了解生产制造的整个过程，总结出东风设备厂对CRM的三方面需求：建立有效的项目管理、建设完整而有效的客户资源管理、建立及时有效的销售预期，突出当前销售工作的重点。
根据东风设备厂作为传统国营制造企业的特点，TurboCRM的实施顾问将系统实施分为实施启动（理念导入）、流程分析（业务梳理）、方案设计（流程固化）、系统初始化（系统部署）、培训认证、启用评估六个阶段，步步推进。
首先，组建东风设备厂CRM实施小组，进行项目动员和CRM理念培训工作，使各级人员建立起“以客户为中心”的意识；然后，TurboCRM以“第三方”的身份，对业务进行梳理，将市场、销售、服务中各环节的关键点提炼出来，找出隐藏的问题，提出个性化的实施建议；结合对东风设备厂的业务和TurboCRM系统的透彻理解，对市场、销售和服务流程进行重新规划、调整、固化，形成《东风汽车设备厂TurboCRM实施方案》文档；与东风设备厂CRM项目负责人及业务骨干员工一起建立一套协调统一的信息标准；对东风设备厂工作人员做全面的、有针对性的培训，使系统不再是抽象的，而是“看的见、摸的着、用的了”的工具；最后才是系统的启用和评估。这样层层递进，30个工作日后， 东风设备厂的CRM系统运行起来如水到渠成。
在每个阶段中，TurboCRM的实施顾问都不仅仅是将技术传授给东风，而是为企业合理组织人员和资源，通过经验传递，辅以标准的规范文档，使东风设备厂获得的是TurboCRM对企业的全面理解，是可复制的“知识、方法和经验”，而不仅仅是几张写有TurboCRM系统的光盘。
避曲取直 风生水起
“实施过程是个磨合的过程，我们要解决实际中的问题，但我们首先要确定重点的工作。” 东风设备厂负责此次项目的企管科杨牮先生深有感触，“我们愿意在开始实施前，拿出充分的时间去讨论我们的实施目标，甚至是争论” 三去北京，已经不打不相识的杨牮笑笑“这次实施的成功，首先是我们的充分配合加TurboCRM的专业经验的胜利。”
“做好一二三”是实施成功的保证：
1.一把手工程
CRM作为一项技术，必须为人所用，也只有在人的全力使用下才能发挥效用。因此，企业上上下下必须了解、接受这一理念。东风CRM项目能顺利实施，首先得力于东风企业高层管理者对CRM实施的全力支持，而TurboCRM的顾问也是从灌输新思想、新流程着手，将理念培训作为实施的第一阶段重点，让“以客户为中心”的意识成为每一个员工的理念。另外， TurboCRM的实施顾问根据以往的实施经验，始终将团队的精力集中在问题的提出和寻找解决方法，而非责任追究上，避免了企业内部直接进行推行改革时容易出现的相互推诿和划清责任的“怪圈”。
2.二方配合
企业上马CRM只是一个开始，要使系统能够长期、顺利地应用下去，需要知识准确地转移，这就需要双方在实施过程中互相适应、磨合，彼此适应了对方的思维方式、工作观念。
3.三项准备工作
对实施工作企业和供应商双方首先要明确实施目标，第二要准确的界定实施的范围 ，然后才是清晰实施的计划。
通过2个月的实施，取得丰硕的成果：
1.建立了“以客户为中心”的全新运营模式。
2.全面客户信息、市场定单（含历史数据）和项目阶段目标以及相关文档已经全部进入系统且在网上运作，系统经过不断的完善改进，现已成为本厂市场营销管理赖以支撑的业务平台，成为工厂信息化建设的重要组成部分。
3.企业领导和各级管理人员可以随时获得完整的客户状况、及时企业市场营销情况，获得客户订单的数据和信息。
双方的努力使这次合作取得了巨大的成果，这一项目获得东风汽车公司科技进步奖二等奖，并被东风公司推荐为中国机械工业科学技术奖二等奖。而对于东风设备厂本身来说，这一系统的意义不仅仅是技术创新这么简单。目前，这一系统已成为东风设备厂市场营销管理赖以支撑的业务平台。客户进行了有效的分类管理，为更深层地应用客户关系管理打下了坚实的基础。通过系统，企业领导和各级管理人员可以随时获得企业市场营销情况，获得客户订单的数据和信息，因而从繁重的日常事务中解放出来，能够致力于实质性管理工作。更重要的是，企业项目管理、工作流管理和运营管理水平得到了提升，从关注“内部运营”为核心的封闭式管理转向以关注“客户价值”为核心的开放式管理，“以客户为中心”的全新运营模式正在建立起来。
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