不管你是要升级诸如PLCs、RTUs、HMIs之类的设备，还是要升级更大型的自动化系统，比如压缩机装置、泵站或SCADA主站系统，这都无关紧要。我们发现，用户自动化系统的升级失败通常是因为他们在升级过程初期未能做出一些关键的决定。
此文分析了你必须提前并准确做这些关键的决定，以便你能够高效地达到升级目的、完成目标，并减少错误的启动和操作。
1． 确定一个明确的采购和评估计划
你必须确保有一个计划，以此来确定你的需求，并且把这些需求记录整理成文档，然后找到合适的供应商来对你的这些需求提出建议和（或者）报价。不管你是要聘请顾问还是自己单独做，都必须确保采购和评估计划包括一个至少由以下要点组成的时间流程：
发展需求
采购过程
投标者选择过程
投标者评估过程
供应商奖励过程
配置
工厂验收试验
启动
此项计划也应当说明各个阶段以及顾问、供应商和其他涉及到的人在项目执行中所占的比例。
这是你的计划路线图。正如一位哲人曾经说过：如果你不知道将去何处，你又如何能知道你已经到达目的？
2． 尽早决定项目团队的利益攸关方，并选出一人做主管
如果你的项目有需要的话，可以将升级过程初期的参与者组成一个项目团队。该团队应该包括所有的主要利益攸关方。根据项目的规模，团队可能包括现场工程师、技术员、分析员、业务人员、IT人士和管理人员。
现场工程师和业务人员知道在此领域内该做什么和不该做什么。对于一项大型项目而言，IT人士知道后台管理系统或主系统的需求，而这些系统可能需要与现场操作相连接。管理人员则在商业目的和成本底线上具备最敏锐的洞察力。不要等待而是从一开始就要把这些人加入到团队中。
一旦成立了一个项目团队，你须确保有一人作为主管。此人必须有权做出决定，以确保系统能够符合公司的技术和商业目的，尤其是公司的商业目的。当团队中的个人享有高声誉时，项目更容易成功。
3． 确定为什么你想要升级（你的目标）
为什么你想要升级？如果你不能找到非升级不可的理由，那么就请别升级。
“因为它到时候了”，这绝对是最糟糕的回答。或许你的系统的组件已经到达寿命终期并且难以维修，但是它们仍在工作。或许它们已经不再体现潮流科技。或许你厌烦了你的竞争对手秀出他们的新系统的照片，而你则尴尬于现出你那老掉牙的系统的废旧照片。
这些通常不是升级的必须理由。
事实上，进行升级唯一合理的理由是它能完成一个或更多的切实的商业目的。确切的目标随公司的不同而不同。重要的是那些目标能够被确定以及量化，在选择另一个替代系统时它们能成为最重要的标准。
4． 确定是什么东西将使你完成升级目的
一个比当前系统更新的系统是否就能够达到你所提出的目标呢？而或你是否需要替换所有的硬件设备来达到你的目标？要完成公司的业务目标，需要运用到哪些新的技术？
一般来说，这些问题的答案就在于一份规格说明书中，这个说明书是为了招标而发布的。但是同样普遍的是，这些说明文档不是太模糊，就是太具体了
过于含糊的招标书会导致过于模糊不清的投标。告诉供应商你需要改进可用性、使系统弹性达到最大，并且要求提供一个可供未来扩展的平台，这些要求就意味着太多的事情。供应商需要确切地知道你想要达到的目标，以便他们能够给你提供一个合适的投标，用来满足你的目标要求。
但是，过于具体的招标书会导致代价不菲的项目，而不是一次投标项目。如果你明确地告诉供应商如何去做他们的工作，那么他们就会给你提供一个毫无水平的投标，把所有的风险都推给你自己。除非你确切地知道你需要什么以及如何达到目的，否则你就不要在过早的时候把所有的问题都考虑进去。如果你试图这样做并且证明是你错了，那么很有可能你会选择低水平的投标并且会改变采购工作，你知道，那将意味着项目成本将会超标。
一个工程师应该做什么？
如果你清楚地知道你需要的东西，那么你可以撰写一份我们称之为过程说明书的文档，来准确地表述你希望如何去完成你的目标。这样一份文档通常记载有很多的技术指标，比如网络、超时、软件、RTUs、PLCs、协议、通讯等等。这将会把你限制到极为有限的选择当中。但是如果你做完它，并且知道这是最好的办法（换句话说，你并不怕改变采购工作），那么也不妨去一试。
但是你也许会发现，最好的办法其实是撰写一份我们称之为性能说明书的文档。性能说明书或是建议请求准确地记录了你需要达到的目标，并且需要供应商提出建议来完成你的目标。你会得到很多建议，从中你会发现一份值得考虑的建议，也许你自己从来都没有想到过。我们也发现，采取这种办法通常会使改变采购工作的可能性降低到最少（或降至为零）。
5． 在你开始查看之前确定你想从供应商那得到什么
对供应商和他们对你提出的问题的回答进行评估应该称得上是艺术和科学的结合——公司变化和成本底线常识的结合
当然，成本是个容易量化的因素。但是，要比较不易量化的因素如消费者和项目方案则不是件容易的事，而计算与供应商长期合作产生的效力尤为困难。
但是，如果你的项目将是成功的，那些因素则必须被提至你考虑因素的列表的最前面。
例如，你做的是大型项目，那么你应该考虑检验每个供应商的项目执行方案。一个书面的项目执行方案能够帮助团队中的每个成员认清自己的角色，理解公司的程式，掌握完成重要任务的最佳方法。
在你没有真正得到供应商之前，你将如何检验他们的方案？首先，询问每个你接见的供应商，问他们适合项目生存周期的哪一处？他们更喜欢以一个独立承包人的身份还是更喜欢以一个有任务常识的团队身份做事？接下来，与供应商的客户交谈。这些客户看到了供应商向他们提供项目执行计划的证据吗？还是供应商只是遵循了计划，或只是展望了前景？供应商提供了有关正常计划的书面报告了吗？当关键时刻需要供应商时能联系到他们吗？你能和他们进行直接交谈并得到答案吗？项目完工后的技术支持如何？最好亲自去看看安装好的系统。
相似的问题可以应用于其他难以明了的因素中。
6． 决定使用什么标准判断供应商和系统
我们经常能看到晦涩复杂的供应商选择标准。投标成功似乎要比投标花费更多的精力和时间。你不得不惊讶于投标成功与如此复杂的标准之间的一致协调性。然而大多数仍归结于判断本身，那些判断不可能与如此多的需要考虑的标准相一致。
假如你选择的标准似乎很复杂，那么有可能不是你选择的标准的问题，而是说明书和/或投标文档的问题。
你须确定从供应商那里问出的信息对你都有用处。问问自己，如何计划去评估这些信息、这些信息对你目标的重要性，以及它是否对你的评估产生了切实的价值。你也应当确定这些信息是否能被评估，如果是的话，你是否能够公平地对比供应商们提供的答案。
结论
答案的好坏与提出的问题的好坏密切相关。若提出错误或不相关的问题，你将可能得到错误或不相关的答案。
你的决定是以好的答案为基础的，所以你必须提出好的问题——对你自己，你的顾问（如果你有的话）和你未来的供应商
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