国钢铁企业如何分步实施信息化

钢铁企业的信息化建设正在越来越受到大家的重视。一个完整的钢铁企业信息化管理系统应该由横向、纵向两个方面组成。横向要覆盖供、产、销以及质量、财务、人事、设备维护、项目管理等各个环节；纵向应该能从最底层的生产设备、生产线及物料控制系统，一直向上延伸到企业的最高决策层。

对于钢铁企业来说，一个五层系统的整体架构是比较科学的，这五层系统相互集成、相互协调：

一级系统：设备控制系统；

二级系统：过程控制系统，与一级基础自动化系统用于操作控制层。

三级系统：车间或分厂级制造执行系统（即 MES ），用于工厂及车间的作业管理；

四级系统：企业级资源计划系统（即 ERP ），用于企业管理层；

五级系统：企业间管理系统及决策支持系统，是在四级系统基础上对于整个供应链信息化管理的扩展，包括客户关系管理（ CRM ）、供应商关系管理(SRM) 、供应链管理(SCM) 、产品生命周期(PLM) ，同时还有支持企业决策的商务智能及决策支持系统。

绝大多数世界领先钢铁企业信息化建设开始于十几年前或是二十多年前，那时市场上并没有满足钢铁行业特殊需求的完全集成的标准化的四级和三级软件，但这些企业又必须对高度自动化的设备进行管理，所以他们逐步从二级、三级开发到四级的管理信息系统。随着技术水平和管理水平的发展，在世界钢铁市场快速变化的今天，这些企业面临的很大挑战就是如何整合来自不同公司、不同分厂的老的三、四级系统，即使是在十多年以前已经实施 SAP 的钢铁企业也要面对如何将老的SAP 和三级系统架构转移到基于最近五年高速发展起来的供应链技术的全新架构，他们中的相当一部分已经或正在转型到标准化系统上来。

众所周知，从一个老的系统转移到新的系统所需要的时间、成本和风险比重新实施一套新系统要大得多；相比较而言，中国钢铁企业几乎是在从零建设信息化，即没有三级甚至是没有完整的二级系统直接建设四级（ ERP ）系统。这当然要面对从手工管理转变到集成信息化管理的巨大管理变革的风险，但有利的一面是拥有只用2 到3 年时间完成甚至是超越国外企业20 年信息化建设水平的后发优势。

中国钢铁企业在信息化技术上的后发优势概括起来就是两条：一是标准化，二是集成化。标准化就是标准化的四级（企业级）和五级（企业间）系统，以及标准化的三级系统和标准化的接口；集成化就是完全集成的 ERP 、SCM 、SRM 、CRM 和完全集成的三级系统。企业信息化在供应链高级计划技术高速发展的今天有了一个全新的架构，中国钢铁企业从一开始就能够在基于供应链高级计划和件次排序计划的全新架构下逐步实施ERP 和SCM 。有了这样的技术架构和平台 ，企业就可以将精力集中于利用信息系统持续改进业务流程和提升企业核心竞争力，而不用花大量的时间、成本去整合不同的信息系统。

这种后发优势为企业发展展现了一个难得的机遇，可以用几年完成几十年的飞跃，这样的历史机遇稍纵即逝。可以预计 2 到3 年以后，中国钢铁企业将面临空前的竞争，而这2 到3 年正是企业大力建设信息系统提升企业核心竞争力的最佳时间，未来竞争的赢家将是这些有远见的中国钢铁企业。这样的机遇在人的一生当中只会出现一次，每个置身其中的人都不应错过。

但是应该看到，选择真正先进的全集成的生产管理和制造执行模式仅仅是第一步，如何实现它才是真正的挑战。

一、 钢铁企业信息化的核心所在

钢铁行业信息化涉及的领域很多，比如产销一体化管理、质量管理、设备维护管理、采购管理、财务管理、人力资源管理、工程与技改项目管理等等，但是钢铁企业有别于其他行业最本质的领域就是生产，生产管理与制造执行是钢铁企业竞争力的核心所在，是钢铁企业信息化最重要也是最难的课题。

信息化在钢铁生产领域中最核心的问题有 3 个：第一个核心问题是质量管理或者叫质量设计，它覆盖物料编码和主数据定义、冶金质量技术规范和过程质量检验等内容，冶金行业的特性集中体现在这里，是钢铁企业构建ERP 系统的基础。当今世界有两种主要的冶金编码技术，一种是以美钢联、台湾中钢定制化系统为代表的，另一种是以SAP 钢铁行业解决方案为代表的，开发的时间较晚，但技术更先进、应用更灵活，现在越来越多的国内外钢铁企业选择后者。第二个核心问题是计划，它涉及两个层面的计划：第一层是覆盖全公司层面、面向需求市场的基于订单的生产计划，也就是SAP 供应链核心产品APO （高级计划和优化）所要解决的领域；第二层是面向单个生产线的基于件次的作业计划，或者称为产线排程计划，全球钢铁行业在这方面领先的解决方案是德国PSI 公司的ALS( 高级产线排程) 。第三个核心问题是三级和四级的功能划分和集成，这里关注的焦点是计划和质量功能的划分。另外在深入研究如何帮助企业提高生产计划效率的同时，我们发现冶金模型尤其是炼钢冶金模型没有普遍应用是一个很大的限制因素，确切的说这不是一个属于ERP 范畴的问题，但是炼钢命中率却关系到整个生产计划的执行。

二、 中国钢铁企业实施信息化的基础

以目前情况来看，中国钢铁企业实施信息化的基础很薄弱，主要表现在以下几个方面：

基础自动化不完善，大多数企业没有三级系统，甚至没有完整的二级系统；没有一个覆盖整个公司层面的全面集成的信息系统，尤其是物流与财务没有集成，财务会计基本上是以手工记帐为主，财务与成本管理很薄弱；普遍没有应用冶金模型，炼钢命中率低，生产计划管理相当粗放，大多数生产计划人员不掌握 ERP 系统作计划的概念和知识； 企业各级管理者、尤其是决策层领导对信息化的理解和认识程度较差，很多企业不是最高决策层推动信息化，而是由企业内一两个部门推动，投资规模小，信息化方案缺乏整体性和战略性。 很多企业面临的是在没有二三级的基础上直接从实施 ERP （四级）系统开始，这样的情况决定了我们无法完全照搬国外实施ERP 系统的经验，要根据企业现有的基础走出一条属于自己的路。

笔者全程跟踪了国内 5 家钢铁企业实施SAP 系统一期工程的项目，对国内钢铁企业如何分步实施信息化也有了一个更深入的认识，这其中首先要解决的问题有两个：一是第一期项目范围到底要覆盖哪些内容，实施的深度如何；二是企业信息化整体规划要包含哪些内容，什么时间做和由谁来做？

钢铁企业信息化一期项目要面临从手工管理转变到集成信息化管理的巨大管理变革的风险，因此是整个信息化过程中风险最大、实施难度最大的阶段。这一阶段的成功实施是企业信息化成败的关键。笔者曾经参与过 11 家国内钢铁企业信息化项目的竞标，招标文件有详有略，大多招标企业在招标文件中都指明一期项目要实现ERP ，但是ERP 包含的内容很多，一期工程到底要包含哪些内容、做到多深是决定一期项目实施风险和获得最佳投资回报的关键问题。信息化好比一场战役，你的兵力和时间有限，如果设定的目标太高、胃口太大，可能你还没有消灭敌人之前就会被数倍于你的敌人消灭；如果谨小慎微，目标太小，又不能对整个战略格局发生根本的扭转。已经成功实施SAP 系统一期项目的5 家企业（杭钢、石钢、马钢、涟钢、南通宝日制钢）除马钢外三级系统都不包含在一期实施范围，这种情况在国内比较普遍。

三、在没有三级甚至没有二级系统的情况下如何实施 ERP 系统？

将财务会计、成本管理、销售、采购与库存、质量、生产放在第一期，这样的方案已经取得共识。这里需要重点探讨的是生产计划，生产计划是钢铁企业运作的核心枢纽， ERP 的全名叫企业资源计划，其核心也是计划，但是实施生产计划需要以下条件：

较为完整的二、三级系统；
较高的炼钢命中率；
准确的基础数据；
业务流程与管理模式是以市场为导向的；
企业生产计划人员熟悉信息系统做计划与优化的概念与原理。
前不久我和一位资深的行业专家在谈起 APO 时，他说APO 是个好东西，关键不是它不好，而是国内钢铁企业的基础达不到。这句话道出了目前国内企业实施现代生产计划管理的基础缺陷，这个基础正是我们在一期项目中需要打造的。企业信息化一期工程的重点是应该让财务与物流实时集成，完成对整个企业执行过程的实时、透明的监控，而生产计划的实施应放在二期。一期工程管理上挑战最大的财务管理，由于信息系统代替手工完成了对业务过程的实时记帐，实时准确的财务数据能更有力的帮助企业决策层管理和控制企业，但同时也必然导致财务管理的模式发生根本性的变化，这是一期项目中企业领导应当重点关注的。生产管理在一期项目中仅限于生产订单处理流程，也就是说生产计划人工指定，通过输入生产订单下达给系统，由系统通过生产订单处理流程搜集财务成本信息和质量信息。一期项目中技术上最大的挑战是质量管理或者叫质量设计，它覆盖物料编码和主数据定义、冶金质量技术规范和过程质量检验等内容，它是钢铁企业构建ERP 系统的基础，也是下一期实施生产计划的基础。如果第一期项目不实施三级系统，为了避免大量数据的人工录入，一期工程中需要集成磅秤计量系统和质量数据采集系统，如石钢的数据支撑系统。一期项目中物资管理部分肯定包括备品备件管理，是否要实施设备维护管理、工程项目管理以及人力资源管理要看企业的实际情况。这三块与其他业务相对分离，可以单独实施，很多企业愿意把这三块放在二期，杭钢在一期项目成功实施包含这三块在内的9 大模块的经验也值得借鉴，尤其是杭钢设备部设备管理和备件管理的成功经验值得推广。

四、信息化整体规划至关重要

几乎每一个钢铁企业在谈到信息化实施策略的时候都会说：整体规划，分步实施，但是直到今天真正去做信息化整体规划的企业寥寥无几，其中主要原因有两个：一是不了解整体规划对企业信息化的价值，没有去做；二是不知道怎样去做，让谁去做。钢铁企业的信息化整