一、问题的提出
涟源钢铁集团有限公司（简称涟钢）是湖南 华菱钢铁集团有限责任公司（ 简称 华菱集团）下属的全资子公司，现 有职工 2 万余人，具有年产400 多万吨钢的生产能力，是中国最大500 家和国家重点支持的300 家重点企业之一。2002 年上半年， 华菱集团下属的其他三家子公司都已实施或开始实施了 ERP 系统，并取得了一定成效。而当时涟钢 的工艺技术大改造已基本定型，迫切要求企业管理的全面创新和优化升级，全球经济一体化也要求企业提升管理，快速应对竞争，特别是涟钢这样一个既没有地域和资源优势，又没有人工成本优势的国有老企业，在当时国际竞争异常激烈、钢铁行业面临新一轮竞争、大批钢铁企业有可能被淘汰出局的历史背景下，只有提升管理，弥补劣势，才能在市场竞争中立于不败之地。由此，涟钢人对提升企业管理有了更加强烈的欲望， ERP 系统的实施也便成了涟钢的当务之急，而公司几十亿技改投资所奠定的工艺基础和长期以来信息化建设尤其是CIMS 系统实施与运行的成功经验以及因此而拥有的较高素质的职工队伍，为ERP 的实施创造了良好的条件，再加上有兄弟企业ERP 系统实施成功经验与教训的借鉴，涟钢人坚定了ERP 系统实施的决心和信心，从而开始了这场史无前例的管理革命。
二、 总体思路及系统架构与功能
（一）总体思路
涟钢是一个具有较高信息化应用水平的国有大企业，早在 80 年代初期便引入了计算机来辅助企业的日常管理，先后经历了单台计算机管理、MIS 系统和CIMS 系统等三个阶段，尤其是CIMS 系统于1998 年底通过国家验收，是国家863 计划重点示范单位。但是，由于当时历史条件的限制，没有对业务流程进行优化，系统的集成性和实时性极差，无法满足企业管理提升的需要，ERP 系统的实施正是要解决这一问题。为此，涟钢确定了“信息集成规范化，业务流程合理化，绩效监控动态化，管理改善持续化”的基本目标，考虑到ERP 系统实施的复杂性和长期性，制定了“总体规划，分步实施；需求导向，效益驱动；内外结合，先进适用；持续改善，全面推进”的基本原则，并提出了系统所要达的“高起点、高标准、高档次”的要求。
根据公司的具体实际和信息化发展的基本要求，涟钢确定了两至三年内 ERP 系统分四期实施的发展规划。第一期实施物料（包括采购、仓储、供应）、销售、财务等三大模块， 建立集中统一的业务处理平台，实现信息流、
物流、资金流、价值流和业务流的高度统一；第二期实施生产管理和质量管理，打通企业内部供应链，实现全过程的精细化管理；第三期实施设备管理、项目管理和人力资源管理，充分挖掘企业内部信息，实现企业整体资源的最大化；第四期实施 客户关系管理和供应链管理，完成与客户及供应商的全面集成，实现以企业为核心的全过程的价值链管理。
（二）系统架构
涟钢 ERP 系统是建立在二、三级机信息系统的基础上，通过二次开发与二、三级机系统进行无缝联接，而其内部又高度集成并贯穿于整个企业业务流程，与客户、供应商和业务伙伴有机集成的企业管理系统。系统通过全面自动化和优化业务实践，为企业提供实时的决策支持，使企业战略得以逐级渗透，从而保证企业战略目标的实现。ERP 系统实施后，涟钢信息化系统的总体架构如下图：
（三）系统功能
涟钢 ERP 系统的基本功能如下：
1 、物料模块
物料管理模块包括采购、仓储、供应等三大功能，与销售、财务、生产、质量等其他模块完全集成在一起，其主要流程有采购申请维护及管理、采购合同管理、采购订单管理、询报价管理、供应商评估与管理、仓库管理（包括物料接收、发料、转库、盘点等业务）、生产物流管理、成品管理、发票校验处理、按质论价与承诺付款、采购信息及物料主数据维护与管理等。
2 、销售模块
销售管理模块主要是让用户对其销售和分销活动进行有效管理，其主要流程有计划管理、客户管理、 ATP （可用性）检查价格控制与管理、信用控制与管理、发运管理、异议处理、订单跟踪、发票管理等。销售管理模块与财务模块的应收帐款管理和物料模块的库存管理相集成，通过信用控制和可用性检查，对降低资金风险、缩短交货周期、提高用户满意率有着非常重要的意义。
3 、财务模块
财务管理模块包括财务核算与管理会计两大模块。财务核算主要有总帐会计与结算管理、应付帐管理、应收帐管理、资产管理、合并报表等功能；管理会计有成本要素会计管理、成本中心会计管理、基于业务活动的成本管理、产品成本管理、获利能力分析以及不同公司间的会计管理等功能。
4 、生产模块
生产管理模块主要有需求管理、主生产计划、物料需求计划、物料清单、能力需求计划、生产过程控制（包括生产订单的管理、材料和制造费用控制等）和生产主数据管理等功能。生产模块与高炉、转炉以及薄板等 L3 系统进行有机集成，实时获取生产过程中的有关信息，以保证对生产过程进行有效控制。
5 、质量模块
质量管理模块通过质量计划、质量检验和质量控制，并与检化验系统集成，对进厂原材料、中间产品以及最终产品进行全面 质量管理，并与 ISO 质量管理体系进行有机结合，确保上述物料的质量得到有效控制；同时通过与物料、销售、生产、财务等模块的无缝集成，使按质论价功能得以自动实现，为降低采购成本、提高产品质量、满足用户需求提供了保证。
6 、其他模块（略）
三、 实施步骤及关键因素
（一） 实施步骤
涟钢 ERP 系统的实施大体经历了如下两个大的阶段：
1. 项目准备阶段
2002 年8 月，公司成立了ERP 项目办公室，并于8 月17 日召开了ERP 项目实施的动员大会，明确提出了公司实施ERP 项目的基本原则、目标和要求，从而开始了ERP 项目实施的各项准备工作。
首先，我们根据 ERP 项目实施的需要，成立了三级组织机构。公司成立了以总经理和党委书记为组长，主管副总经理为常务副组长的ERP 项目实施领导小组，并组建了以ERP 项目办公室为主体的ERP 项目实施小组，各二级单位分别成立了以行政一把手为组长的ERP 项目推进小组。三级组织机构的建立为ERP 项目的成功实施提供了组织上的保证。
其次，精心组织培训，切实转变观念。 ERP 基本知识和基本理念的缺乏，是每个企业实施ERP 项目的第一障碍。为此，ERP 办公室全体成员在自学的基础上，不断地与咨询公司进行交流和学习，从而掌握了一定的知识，并自编培训教材，走上讲台，举办了20 多期培训班，分期分批对公司中层以上管理人员、基层管理人员和一般管理人员进行了培训，使ERP 基本理念在极短时间内得到了普及。
第三，进行业务主流程重组，为软件实施创造良好条件。 2003 年10 月20 日，我们在北大纵横管理咨询公司专家的指导下开始了业务主流程的重组（BPR ）工作。经过一个多月的努力，我们在描述和分析现有业务流程与管理模式的基础上，完成了业务主流程重组和企业管理模式的基本方案，并于2003 年12 月9 日召开了由全体正科级以上管理人员和职工代表共1000 多人参加的会议，对改革方案进行了表决，赞同率高达93.7% 。接着，公司采取了一系列有效措施，保证了方案的平稳实施，从而顺利完成了公司历史上力度和广度最大的一次机构人事改革。通过此次调整，公司二级单位由原来的72 个压缩到52 个，精简28% ；中层管理人员由原来的270 人压减至188 人，压减30% ；科层管理人员由原来的960 人压减至589 人，压减39% ；一个面向流程的管理模式已初步建立，公司组织结构基本实现了扁平化。所有这一切，都为后续ERP 软件的实施打下了良好的基础。
第四，搞好商务谈判，进行了合理选型。为搞好项目选型， ERP 办公室按照“先进适用”的原则，充分把握涟钢ERP 作为标杆项目的战略地位，与软件供应商和咨询公司进行反复交流与商谈，耐心细致地向有合作意向的软件供应商和咨询公司说明涟钢项目对合作伙伴的战略意义，并通过招标方式，选择了SAP 软件和汉普管理咨询公司作为实施合作伙伴。
2. 软件实施阶段
2003 年3 月1 日，涟钢ERP 系统一期模块的实施在 汉普管理咨询公司顾问的帮助下 正式启动。按照 SAP 软件实施的方法论，我们采用了加速SAP （ASAP ）实施方法，先后经历了实施准备、业务蓝图、系统实现、上线准备和上线支持等五个阶段。
首先，我们制定了详细的项目实施进度计划和方案，对项目团队成员进行了具体的职责分工和项目实施前的培训，并做好了相应的实施准备。
在业务蓝图设计阶段，我们和顾问一起对纳入一期实施范围的 4 个主要职能（或双重职能）部门和14 个主要生产厂以及10 多个相关部门进行了访谈，召开了多种形式的项目研讨会，对相关业务流程的需求进行反复确认，并对此进行认真识别，寻找和设计合适的解决方案，从而使业务流程得到进一步优化。在此过程中，共计设计和优化业务流程200 多个，并对23 个方面、50 多个关键点提出了管理变革。
系统实现是 SAP 软件实施过程中的关键阶段，直接关系到系统实施的质量。首先，我们对项目组成员和关键用户进行了较高层次的系统培训；然后，以项目组成员为主，关键用户和部分最终用户协助，对系统进行反复测试和调整，先后有200 多人参与了单元测试和三轮集成测试，发现并解决问题1000 多个；同时，我们还动员了几百人进行数据整理、清仓查库和制度编制等工作，共计整理50 多万条、1500 多万个数据，制定并颁发ERP 配套制度80 多个。
上线准备是最紧张难熬的阶段。在对系统和静态数据进行检查确认并将静态数据导入新系统后，全体参战人员便投入到了紧张的试运行过程中。由于新老系统同时运行，且新系统完全按照实际业务运行，参战人员的工作量成倍增加，系统运行的问题也不断出现。项目组成员在实时监控系
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