印刷生产物流管理的主要目标是提高效率和降低成本。生产物流涉及的内容比较广泛，而信息系统在生产物流管理中有着非常重要的意义。
印刷业近年来发展的两个显著特点是多品种、小批量和生产负荷的季节性波动，这导致很多企业在管理上出现了各种各样的问题。例如：很多印刷企业处于“纸糊涂”的状态，不能动态掌握自己的库存情况；还有一些企业一方面机台拿着节纸奖，另一方面又出现大量品种需要补印的情况；还有的印刷企业半成品堆满车间，却不能形成相关的生产配套系统，无法按期交货。这一切使得印刷业的管理者们面临严峻的挑战。
根据印刷生产物流的特点和当前国内印刷企业普遍存在的管理问题，通过多年来为印刷企业实施ERP的实践经验，我认为，ERP可以在印刷企业生产物流管理的以下三方面发挥重要作用。
仓储管理
印刷企业的物料仓储通常包括成品、半成品和原辅材料等几部分，非常复杂。很多企业处于“纸糊涂”的状态，比如我们曾经实施《方正全略》的一家印刷企业。在系统整理初期数据时，从现任纸张科科长一直到前两任甚至前三任科长一起对账，搞了3个月最后竟然盘出200多万元的窟窿。国内很多印刷企业，尤其是国有企业，每年一次盘点的出发点就是想办法对账，而不是找出差异，发现问题，因此年年都搞不清楚，甚至部分企业年年都有很大量的盘赢，也属“搞不清楚”之列。多年积累下来，就越来越糊涂，便成为了所谓的“纸糊涂”。“纸糊涂”在日常企业运营当中的表现除了盘不清楚库存之外，还包括明明库里有生产需要的某一品种的纸张，又重复采购；库中一些小批量或裁切过的纸张得不到及时应用或处理直至报废等；甚至有更严重的情况，已经印刷出的半成品，由于不知到具体放在哪里而只能重新印刷。造成这种局面的原因主要有以下几点。
1．财务管理缺位
国内大多数印刷企业生产物流的财务管理处于缺位状态，财务人员只管为作财务报表而记录的库存账，这个账目既不能准确体现库存实物的数量、库位和批次，也不能及时体现库存的动态变化。出于合理避税和按企业管理者需要体现效益的目的，有时甚至要人为做一些数据调整。这一切也只能使所谓的账物相符成为一句空话。
2．仓库现场管理粗放
印刷企业有一种说法就是一个好的有责任心的纸张库管一年可以为企业节省几十万元。这一方面说明了纸张库管工作的重要性，另一方面也说明目前很多企业的仓库管理主要仍依赖于人的主动性。国内绝大多数印刷企业的纸张仓库缺乏规范的库位管理和批次管理，这固然有场地条件限制等客观原因，但更重要的是对仓库现场管理规范性的重视程度不够。比如很多企业对生产车间的现场管理越来越重视，而库房可能就是管理的死角。
3．缺乏规范的采购入库和发料出库工作流程
印刷企业的原辅材料涉及品种繁多，出入库变动频繁。只有建立规范的出入库工作流程才能保证库存记录的准确性。例如：生产部门下达一条发纸计划为10吨，车间可能分多次领用，如果没有分次领用的详细记录，就不能动态体现准确的实物库存。
4．客户代管纸
国内一些印刷企业的部分客户存在自己带纸到印刷厂加工的情况。如果这些纸张需要企业代为客户进行仓储管理，我们称之为客户代管纸。很多书刊印刷企业认为，客户的纸放在我这里，就意味着这个客户发活的可能性增加。但客户代管纸的存在也在一定程度上增加了纸张仓储管理的复杂性。因为每个客户的纸张需要分别管理，同时，客户的纸张和厂购纸之间，客户与客户的纸张之间都可能发生关系，而不是完全孤立的。
通过建立有效的信息系统，与仓库现场管理相结合，建立包括客户代管纸的规范出入库流程，建立动态反映实物库存的准确记录，实现科学有效的仓储管理。在保证供应的基础上降低库存，控制成本。
纸张放损和缺数之间的平衡控制
对于大多数印刷企业来说，加工放损的管理问题永远都是一个值得重视的问题，尤其是一些上规模的企业。放损增加形成浪费是显而易见的，一般容易引起大家的重视；而放损不足导致的补印，相对来说更有隐蔽性。从危害性来看，放损不足导致的损失可能更加严重。因为补印可能导致更大量的纸张损耗，严重降低生产效率，降低产品质量(如纸张、墨色的偏差等)，影响交货期，从而降低客户满意度。对企业的业务稳定和发展造成致命的伤害。
曾经有一家采用《方正全略》的新华印刷厂，在我们对企业的调研中发现，企业按品种计算的补印率竟高达60%。难怪该厂厂长发出这样的感叹：“我在企业呆了几十年，走上领导岗位也有十几年，每天我上班的第一件事情就是全厂转一圈，我自认为对自己的企业了如指掌，现在却突然发现，我并不了解自己的企业”。
纸张放损的管理是一个典型的平衡管理。放损过量与不足都不足取。为实现有效的纸张放损管理必须同时重视放损标准制订和执行两个环节。
1.标准制订
目前很多企业制订纸张放损标准的出发点是考核车间或机台。事实上这样一个出发点本身就有问题，因为按照这样的目的制订的标准，更多是为了考核，而不是有效地管理。标准解决的问题首先应该是准确的投料数。部分企业没有系统化的放损标准体系，更多的企业虽然有标准却很粗放，如卷筒纸按照一个粗放的吨折令包干系数，放损标准不能准确区分长短版的情况等。
有些企业制订了节纸考核体系，有的机台总能拿节纸奖，有的机台总是亏，系数调整过来调整过去总也解决不了问题。究其原因，是标准的制订方法有问题，不够科学、不够精细化，而精细化的结果靠手工是很难实现的，必须引入有效的信息系统。
2．放损控制
企业内部标准如同法律一样，执行比制订更重要。首先是执行的主体，很多企业由业务员制订放损标准，不是说一定不行，但需要谨慎行事。因为涉及到业务员对工艺的了解程度。如果放损标准与业务员个人利益相关(要看企业对业务员的考核模型)，还要考虑到执行的公正性题。更糟的是曾经有一家《方正全略》用户的业务员开单时总是要扣下一部分纸张，理由是“反正早晚都得补，还不如先留一点。”而对于一些客户自带纸的情况，部分企业完全不考虑内部标准，客户来多少，就下多少。这样既可能造成浪费，又可能造成缺数。
原则上放损的标准应该由工艺人员制订，但很多印刷企业并没有明确的工艺人员。从这一点我们也应该看到印刷企业的工艺管理多么重要。
因此，引入有效的信息系统可以使放损标准更加科学和精细化，同时也能使执行的流程更加规范和透明。
建立拉动式JIT生产模式
建立原辅材料的配送流程正被越来越多的印刷企业所重视，事实上这正是建立印刷企业完整JIT生产模式的一部分。JIT生产模式是印刷企业，尤其是部分书刊印刷企业从根本上解决生产配套问题、减少半成品库存、保证交货期的有效方法。在JIT生产模式中，有效的信息系统是非常重要的。在标准JIT系统中。信息支撑是由“看板”来完成的，因此JIT有时也被称作是“看板生产”。而对于动态性很强，工艺复杂的生产系统，就非常有必要通过计算机网络来实现这种“看板系统”。
《方正全略》3.0版的生产模块正是基于JIT的先进思想设计。它引入了配套计划的概念，是一种动态地从后工序推导前工序作业计划的集成计划管理系统。它的目标就是要有效解决印刷企业生产配套和缺数控制等问题，更有效地帮助企业提高生产效率、降低成本，从而提高客户满意度，增加企业核心竞争能力。
