企业竞争的焦点已从降低产品成本、提高效率、追求质量，发展到原始创新能力的竞争。市场快速响应能力、核心业务流程持续改善能力、业务流程可重构能力、自适应和学习能力、可持续发展能力及创新能力已成为现代企业立足市场的基本能力，国内制造企业在这六大能力方面与发达国家相比仍有较大的差距。PLM的实施与应用，有助于国内制造企业提高产品质量和附加值，提高创新能力，最终占据市场。
福田汽车作为中国汽车行业的后起之秀，凭借“福田轻卡”登上了国内商用车市场的宝座，从轻卡又发展到卡车、客车、SUV、皮卡全系列车型。福田取得今天的业绩源于公司的自主创新，而信息化建设也功不可没。PLM系统实现了研发部门的异地管理、数据共享以及业务、流程、标准化的统一，减少了过去手工设计造成的数据和工艺上的误差，使产品开发周期缩短30%，返工量减少20%，极大地提高了企业的竞争力。
制造企业期待PLM一展身手
PLM已经成为制造企业尤其是离散型制造企业信息
一方面是电子文档管理落后。目前大多制造企业的电子文档数据均保存在工程技术人员的个人计算机中，由此带来了一系列的问题，如电子文档与纸介质文档的版本不统一、数据分散查找不方便、不能反映数据之间的关联性等等。更严重的是，这些数据没有得到安全保护，可以随意复制和删除或因计算机故障而丢失。因此，需要通过实施PLM项目提高产品数据的管理水平，保证产品数据的完整性和安全性。
第二方面是数据查找困难。对于企业来说，全新的设计是极少的，一般都是在原有设计基础上进行改型设计。这种设计必然要参考原始的设计结果，如果没有方便的查询工具，不能找到需要的数据，工程师可能会重新设计一个零件或工装，设计重用率不高。有必要利用PLM系统，根据项目、设计人、工作阶段、审批状态、日期及其他预先定义的参数，如材料、重量、加工方法等，查询过去或类似项目的相应资料。
第三方面是业务间的协同性差。在全球经济一体化、顾客需求个性化以及产品交货高速化的时代，产品开发与生产之间、企业与供应商及顾客之间结合越来越紧密。这种变革带来的变化有两个特点：一是变化发生在所有领域，例如设计环节中的工程设计与工业制造、商务环节中的市场销售与流通、制造环节中的物料控制与计划成本控制等。二是强相关性，所有环节中各组成部分之间有内在的业务联系，而这些业务本身又与模式的变化有互动的关系。PLM可有效提高业务之间的协同性。
第四方面是与其他应用系统集成度低。CAx系统无法把产品加工信息传递到后续环节，只有当CAx系统一次性输入的信息能在后续环节（如CAPP中）一再被应用，才是最经济的。所以，首先需要把已经存在的CAx、CAPP、ERP系统通过工程数据库及有关应用接口，实现CAx/CAPP/ERP的集成，才能实现设计生产的自动化，而PLM系统是最好的CAx/CAPP/ERP集成平台。
分步建设PLM 持续优化系统性能
PLM应该放到整个企业信息化的大局下统一考虑，按照步骤进行规划、实施和优化。
第一步，对产品制造流程和业务管理流程进行重组或改善，如果这两类流程不是特定范围内固定的和优化的，以后变来变去，会在很大程度上影响PLM系统的运行。
第二步，对支持PLM系统运行的基础设施、行动计划和保障体系进行规划，具体包括生产设备和生产线规划、网络和硬件规划、信息资源规划、系统选型建议以及IT保障体系（IT组织、质量保障和风险防范体系、IT项目管理制度、培训计划等）规划等。
同时，制定PLM系统的分步实施计划，它包含两层含义：确定PLM与企业其它信息化系统特别是ERP系统建设的先后顺序；制定PLM内部子系统建设的实施计划。如果一个企业还没有开始信息化建设，就想上ERP和PLM系统的话，建议先实施PLM系统，因为：在以生产为主要经济活动的制造企业中，产品开发过程占用了产品生命周期成本的70%或者更多，而ERP系统只能改善另外30%的成本，如果新设计的产品不能以低廉的成本进行生产，那它们很难在激烈的市场价格战中胜出；ERP系统中的部分数据来源于PLM系统，如果没有PLM系统，这部分数据
就无法取得，会影响ERP系统应用的效果；无形资产的管理和企业创新能力的提高决定了企业的发展前景，PLM系统对于实现这两方面的功能至关重要，而ERP的管理都发生在企业的有形产品推出之后。第三步，进行系统建设：根据IT规划，结合具体的PLM产品，对本次实施的项目进行更加具体的定义，包括项目组织、项目管理办法、详细的实施计划等；对产品本身、产品生产流程的数据和功能进行需求分析，这一步的工作量往往会占到总工作量的60%以上，分析越彻底，系统实施就越顺利；针对已有的共性模块和需定制开发的模块进行系统设计和编码。
第四步，系统配置和开发完毕，进入系统运营阶段。为抵御风险，都需要一段时间的系统试运行，如果企业想替换原来系统，这一阶段就需要新旧系统并行运行，无误之后使系统正式上线运行，把旧系统切换到新系统。随后邀请业内专家进行系统评估和系统验收，完成PLM的建设。
第五步，持续优化。信息化建设不是线性运行的过程，也不是一劳永逸的过程，而是一个闭环的过程。在系统建设完成之
PLM系统实施应注意的问题
PLM系统的实施成功是产品提供商、企业有时包括咨询公司三方都希望达成的目标，企业在实施PLM系统时应该注意六项问题：
第一，检查人力资源储备是否合理和充足。PLM系统管理企业的无形资产，是企业创新的核心能力所在，它需要CAD/CAM/CAPP/PDM方面的高级人才的支持，如果只有一个高级的PLM系统而没有支撑它运行的人力资源储备，就达不到建设PLM系统的最终目的。PLM系统的建设，资金投入是次要的，人员参与和素质提高才是主要的。
第二，进行合理的投资。企业需要在信息化建设的不同阶段进行不同的投资，但如何进行合理投资，不花冤枉钱，是困扰企业CIO的一大问题。这几年里，制造企业IT投资的大致比例是：ERP占70%，SCM占14%，CRM占6%，而PLM仅占10%，这样的投资与可能产生的回报是不成比例的。企业的决策者必须清醒地认识到，PLM是真正支持创新产品的研发系统，是提高自主知识产权的通途，增加对PLM的投资对提高企业的创新能力大有裨益。
第三，重视规范化工作。信息资源规划中数据标准化的工作极其重要，PLM需要整合得非常好的产品基础信息和流程信息。企业要上PLM，大量的标准的基础信息工作要提前做好，包括数据的一致性、模板的定义、生产流程规范、标准库、标准代码等等。没有这些基础性工作，很难实现与ERP等系统的集成。
第四，重点突破，避免贪大求全。PLM系统比较庞大，包括很多子系统。企业要根据不同的发展阶段和实际情况，找到需求比较紧迫的子系统，积累实施经验，了解供应商，为下一步系统建设打下基础，最终实现产品生命周期和企业数据的控制管理与数据共享。
第五，完成知识转移。PLM系统与ERP系统相比，技术含量更高，增加了企业人员理解和使用的难度，而产品供应商多是PLM领域的顶级厂商，具有丰富的产品开发经验和技术积累。要想用好PLM系统，一定要在产品实施过程中与产品供应商紧密配合，积极学习，实现有效的知识转移。
第六，为将来产品创新和管理改进打下良好基础。实施PLM系统时，要时刻关注产品创新中的新技术，在完成当前产品创新计划的同时，要思考进而制定未来几年的产品创新计划，达到不断提高企业创新能力的目的。
企业竞争的焦点已从降低产品成本、提高效率、追求质量，发展到原始创新能力的竞争。市场快速响应能力、核心业务流程持续改善能力、业务流程可重构能力、自适应和学习能力、可持续发展能力及创新能力已成为现代企业立足市场的基本能力，国内制造企业在这六大能力方面与发达国家相比仍有较大的差距。PLM的实施与应用，有助于国内制造企业提高产品质量和附加值，提高创新能力，最终占据市场。
