黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司，由多种经济成分、多元投资主体的20余家企业组成，是黑龙江省唯一生产涤纶纤维的纺织行业龙头企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520户重点企业之一。近年来，尽管国内纺织化纤行业举步艰难，但我们仍然不断地创造出企业生产经营的佳绩。生产能力由建厂初期的1.6万吨涤纶短纤维发展到现在聚酯熔体16万吨，涤纶短纤维8.4万吨，涤纶长丝3.8万吨。“九五”期间，工业总产值和利税平均分别以41.2%和31.8%的速度增长，2000年实现工业总产值24.3亿元，利税1.5亿元，创公司组建以来历史最好水平。
企业信息化时不我待
虽然多年来，龙涤集团在国内同行业中具有一定的竞争实力，但是在管理决策等方面，仍存在管理模式陈旧、管理粗放、缺乏科学决策手段等问题，因而大大制约了企业发展，与国内外先进企业存在较大的差距。
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在1997年职代会上，总经理赵瑞民同志正式提出“用信息化提升管理现代化”，“实施企业信息化建设工程”。为此，我们专门组织了人力，对省内外实施信息化成效显著的企业进行了认真的调研和考察，总结他们成功的经验和做法，结合公司实际情况，对如何实施好企业信息化工程，提出了“三个定位的指导思想。
1、系统目标定位。即：运用先进的管理理念和模式，改造、提升落后的管理模式，对企业进行业务流程重组，由“职能管理”变为“物流管理”，实现面向客户的内外集成化的管理；运用先进的信息技术，实现企业的物流、资金流、信息流的整合。从而达到提高管理决策水平，降低成本，提高效益的经营目标。
2、“企业信息化建设工程”定位： 此工程既是一个重大的技术工程，又是一个复杂的管理工程，也是一个技术人员、经营专家和管理人员三位一体、共同参与的系统工程。
3、 “一把手工程”定位：企业信息化建设成败在于决心，尤其是一把手的决心。董事长、总经理赵瑞民同志明确表态：“计算机管理工程只能成功，不能失败，只要有成功的我们就要成功。哪个部门、哪个人出问题，坚决追究责任，谁出问题谁下岗。”公司领导义无反顾的决心，保证了工程的顺利推进。1999年8月，投资600万元的一期工程开始启动。
信息化从机制创新入手
企业信息化建设是一项系统工程，涉及到企业的组织结构、管理框架、业务流程甚至企业文化等诸多方面。只有积极吸收和研究先进的管理思想和理念，借用外脑，借用代表先进管理思想的软件，借鉴其成功管理实践，才能实现管理创新和管理革命。我们经过认真调研分析，最后选择了美国Oracle公司的ERP企业应用软件，并在该软件管理思想和模式的支持下，与中国汉普咨询公司合作，对企业内部管理模式、业务流程进行了再造和重组，形成了“六四三”的企业信息化运作模式，即“六个化”和“四个三”的管理构思。
1、一个“扁平化”和五个“统一”
“扁平化”的结构： 即由原来的“多层结构”变为“扁平”结构，由过去的5-7个管理层次减少到现在的2-3个层次，由过去的“领导和分管”角色变成“流程经理”的角色。管理人员兼职化，原副总经理兼主管部的部长，也兼了主管部核心业务科的科长。通过兼职化实现了由“多层”向“扁平”的合并，实现了决策层和执行层直线挂接。同时按着“扁平化”的原则形成了适应“扁平化”的领导方法和工作方法。
统一的采购： 在
计算机网络支持下，取消了集团公司十几个单位的采购权，成立了国内采购部，实行了集中采购管理。不仅降低了采购成本，资源得到了合理利用，而且也有利于对采购价格、费用、抽样、检验、进出称重进行集中监控。采购人员由最初的30多人优化到10人。统一的财务管理： 取消了公司内所属单位的独立的财务和各生产厂的二级财务，按着ORACLE软件的功能，实行了多用户、多账套的财务管理。通过对集团财务进行集中整合，财务功能、效率大大提高，资金周转速度加快，监管力度明显增强，全公司财务队伍也由75人精简到43人。
统一的仓储管理： 取消各生产厂及相应公司的二级库和三级库，将采购与仓储管理分开，采购与仓储形成了制约关系。在信息技术的支持下，解决了原材料部门与公司分割的状态，实现了资源共享和最佳分配。保管人员由35人减到18人。
统一的质量检验检测： 公司组建了检测中心，将原属于各生产厂的产品及进货检测检验的职能划归检测中心，加强了产品质量与进货质量的检测与监控。检测检验的结果通过计算机网络传到相应的单位和人员，并分头进行指标分析和质量控制。体现了集中管理和“专业化”分工
统一的控制、制约与制衡： 企管部的内设机构侧重于控制、制约和制衡。成本监控中心负责目标成本及费用预算、费用报销的审核与控制；稽查物价科重点监控采购价格及把住进出公司的各类物资，保证其数量、质量的真实；全质科对生产管理的全过程进行质量监督，并对ISO9002认证要素综合控制；审计科负责审计监督。财务投资部负责进行现金控制和成本控制。计算机管理科负责全公司信息流的管理与控制，通过《企业信息化管理办法》实施严格管理。
2、“四个三”的管理模式
建立了企业业务处理的“三大流程”： 即战略流程、客户流程与保障流程。战略流程是“企业发展部”流程，负责企业战略的制定、远景规划的安排和竞争战略的研究等。客户流程主要是“产品销售部”的营销流程，追求业务处理的效率及其对顾客和市场的反应速度。保障流程包括人力资源部、生产管理部、国内采购部、财务投资部和集团公司办公室，其活动的效率、成本的控制是保障流程追求的目标。
实现了“三个中心”核算的管理 ： 即成本中心、利润中心和管理中心的管理：生产部管理下的各“生产厂”或“车间”均属“成本中心”；利润中心是各独立法人的“有限公司”；在总经理领导下，各“部”“科”管理部门是新模式中的管理中心。
完善了管理的三个层次： 产品销售部、生产管理部、国内采购部及企业发展部的技术中心、检验中心为企业的经营层；企业管理部、人力资源部、财务投资部、集团公司办公室为企业管理层；总经理及流程部长为企业决策层。
突出控制的三个阶段： 即事先计划与制衡、事中监督与检查和事后研究与分析三个阶段。事先计划，突出企业发展部中的“企划科”、生产管理部的“生产调度中心”及“总师办”的计划职能；事中监督检查，强调各职能部门对流程的监控；事后研究分析，加强企管部、财务投资部对结果的总结和分析。
企业模式再造和重构之后，我们对企业业务流程及各类职责按照信息化建设和软件的要求进行了再思考再设计。共理顺新流程105个、重新划分部科职责61个、岗位职责203个，职能部由原来13个整合为10个，人员在以前已优化50%的基础上又一次精简336人，其中企业中层以上领导干部27人，占企业中层干部的20%。上述管理思想及BPR的重组和实践，使集团公司的管理模式发生了革命性的变化，一个全新的公司管理模式在信息技术的支持下应运而生。
信息化初战告捷
2000年3-8月，我公司信息化建设进入了软件实施阶段（在此之前完成了机房建设和网络布线）。这是十分艰苦、韧性和耐力、挑战和考验的关键阶段，也是决定成败阶段。首先是基础数据的准备，然后是初始化作，基础数据是信息化的基础，初始化是信息化的第一步。我们花大力气对集团公司全部的固定资产、产成品、再产品、原材料进行了彻底盘点、清理和核对，重新登记和统一编码形成基础数据，并进行了反复多次的核对，确保十几万个原始基础数据万无一失。为保证时间和质量，我们从全公司抽调40多人，集中了20多台设备夜以继日集中录入，苦
战十几天，完成了初始化工作并顺利通过了计算机的检验。1999年8月末，集团公司及其所属的八个公司的相应帐户、帐套对账完成，进入了同步并行阶段，三个月后逐渐转入计算机单独运行。经过半年多的运转，系统稳定，状态良好。如今我们已经甩掉了财务、材料、产成品、固定资产等手工账及生产统计、质量、销售等各类手工报表，同时实现了办公自动化。达到了我们最初设计的“系统运行集成化、业务流程合理化、绩效控制动态化、管理改善持续化”的目标。实现了集成化和精细化管理： 龙涤集团信息化建设做到了跨公司、跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一及一个网的运行和集中监控。一个信息一点录入，相关信息联动，实现了自动服务式的管理。企业原来的“慢、粗、散、重、低”等管理现象明显改观，企业每天的经营情况迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，真正作到了精细化的管理。
实现了成本费用的适时及时管理： 企业管理的适时、及时和高效起初是传统管理所追求的，但可求不可及，企业规模越大就越难作到，但是我们通过企业信息化建设做到了这一点。实现计算机管
企业面对市场的反映速度加快： 计算机的客户信息、合同管理、定单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行，用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，公司领导和每一个销售人员及生产单位都了如指掌，企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的、全员运作的机制。产品的销售流程设计合理、市场的反应速度加快。特别是优化后的客户提货流程，由原来的3-4小时，降到现在的20-30分钟，受到客户的好评。
形成了有效的控制与制约机制： 稽查物价科，借助计算机对采购部门全方位监控，把住了采购的渠道、价格、数量和质量关。信息系统自动进行四单匹配，规范了采购行为。采购行为一发生，采购订单、验收入库单、进货检验与化验单及报销时的发票，自动传到财务的相应模块，其数量、单价、金额、质量一致进行匹配，否则计算机挂起不做核销，由稽查物价科查明原因，提出处理意见。这样流失浪费得到了控制，仅此每年就减少流失和浪费近千万元。
实现了集团内部的电子商务： 集团公司是由合资公司、股份公司、全资子公司等独立实体组成，过去内部交易繁杂，浪费大量人力物力。实行计算机管理后，公司的主管业务都在一个系统中运行，每一笔关联交易清楚，一目了然，每个月公司之间只进行一次性发票结帐，效率明显提高。
管理得到持续化改善： 管理的成功不在一时，而在于持续，计算机应用的成功，为管理可持续化改善奠定了基础，使我们看到问题、公开问题，正视、研究和解决这些问题，一向感觉良好的管理被不断的否定，管理得到了持续的改进和不断提升。
我们深深认识到，“企业信息化建设工程”的实施，给企业带来了新的运行模式，为企业提高核心竞争能力和可持续发展，奠定了坚实的基础。
