一、企业简介
时风集团是一个以农用车为主业、多元化经营的大型企业集团。时风集团有六个子公司，主要经营酒业、宾馆、商贸、涂料和油料。母公司山东时风（集团）有限责任公司下设十个生产厂、一个工业园、一个中央研究院，是中央党校经济研究中心调研基地和山东大学教学研究基地，设有全国农用车行业唯一的博士后科研工作站，具有对外贸易的进出口自营权。
时风集团的主导产品为三轮农用车、四轮农用车、拖拉机和发动机。现在已形成年产三轮农用车100万辆、四轮农用车20万辆、发动机100万台、拖拉机20万台、白酒5000吨的生产能力。三轮车产销量在全国同行业实现了"四连冠"，四轮车产销量位居第一名，经济效益在全市所有企业、全省机械系统、全国同行业实现了"六连冠"。2000年集团销售收入 35.3亿元；2001年集团销售收入50.5亿元，利税4.45亿元。
二．企业的管理需求
随着公司规模的逐步扩大，时风集团的企业效益在同行业中的地位越来越高，然而企业信息化建设一直比较落后，大多数管理部门仍然处在手工管理的阶段。2000年以前，集团公司只有几台微机，只是做一些简单的报表和文档工作。能熟练掌握计算机的人员寥寥无几，对于ERP 的管理思想和方法就更加陌生。时风集团的企业信息化水平与企业的发展水平极不相称。随着市场竞争日益激烈，逐渐认识到，这种落后的管理模式已成为企业进一步提高效益?quot;瓶颈"。时风发展到今天，再仅仅依靠时风人的创业精神已经不能驾驭市场的风浪，引进先进的管理软件和模式势在必行。1999年公司决心建立企业集成信息系统，引进ERP。
时风集团迫切需要通过ERP系统的实施，建立企业完善的管理信息化网络。合理配置企业内外部资源，形成对市场需求快速反应的产品制造体系和产品销售服务体系。实现各管理部门信息的集成，实行企业内外物流、资金流和信息流的一体化管理。优化企业资源配置，合理组织生产，最大限度满足市场的需求；加强物流管理，降低库存资金占用，降低物料消耗，降低生产成本；及时掌握市场需求的变化，建立完备的销售网络体系，提高产品的市场占有率。依靠企业信息化的手段，全面提升企业的管理水平，提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中稳步发展，保持时风集团在国内农用车行业第一的地位。
三．实施过程
1999年年底，时风集团组织专门的管理和技术人员对国内的ERP产品和市场进行了认真的调查研究。从软件的技术先进性、功能和扩充性、满足企业需求的程度、售后服务和技术支持、厂商的信誉和稳定性和产品价格，特别是软件产品在企业实施的成功案例等方面，对各软件供应商进行了详细的调查和分析。最终，时风选择了北京和佳公司的产品。
2000年2月，时风与北京和佳公司签定了第一期ERP项目实施协议，包括控制系统、库存管理、销售管理、应收帐款管理、成本管理等模块；在第一期项目完成后，我们又与和佳公司签定了第二期项目实施协议，包括材料核算、产品管理、工艺管理、主生产计划、物料需求计划、车间作业管理等模块。经过一年半时间，2001年10月项目实施完成。实现了时风集团的产品制造体系和产品销售服务体系。
四．经济效益分析
经过一年半的努力，时风ERP项目实施完成。ERP系统的应用，全面促进了集团的技术创新和管理创新，提高了企业创新能力和综合竞争能力，提高了企业的整体素质。在ERP项目完成的2001年，企业取得了良好的经济效益。
1． 直接经济效益
1） 2001年生产农用车80.1万辆，比上年增长35%；发动机70.8万台, 比上年增长105%，拖拉机7.92万台。
2） 2001年销售收入50.5亿元，比上年增长40%；利税4.45亿元，其中净利润比上年提高50%。
3） 由于强化了销售管理，产成品基本实现零库存,材料库存控制在计划量以内。企业资金的周转加快。2001年资金周转率由6.3提高为11.7。
4） ERP使仓库管理工作更加细化，降低了物料损耗和盘点差错。据粗略统计，2001年节约资金3000万。
2．间接经济效益
1） 市场反应能力得到提高：通过实施分销管理系统，全面实现合同管理、定单管理、物流管理及客户关系管理，集团各级管理者及销售人员能够实时、全面准确地掌握市场信息，快速相应市场需求，企业营销形成了以网络化和信息化为基础，以市场为导向的运作机制。
2） 强化了企业内部管理：通过实施和应用ERP系统，时风集团实现了物流、资金流、信息流的统一。特别是通过ERP的应用，企业基础数据实现了及时、准确、规范化管理，为企业管理创新提供强有力保障。
3） 各车间及时掌握自己的生产任务，生产效率明显提高，生产周期明显缩短。
4） 借助Internet技术和ERP管理软件的应用，时风集团公司对客户的服务能力大大增强，用户的要求和反馈信息能够在最短的时间内得到回应，并得到有效解决。
5） 企业可持续发展能力得到提高。通过ERP系统的应用，实现了集团的数据共享和信息集成，并为时风集团培养了一批能够较熟练地掌握ERP应用及维护的技术队伍。
五．经验和体会
时风集团的企业信息化建设从无到有，实现了零的突破，企业的管理水平有了质的飞跃。时风人对ERP的实施有很深的体验。
1． 企业生存和发展的需求是实施ERP的动力。
企业上ERP，不是赶时髦，而是企业生存和发展的需求。加入WTO后，我们的企业面临国际性竞争。时风要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展壮大，单靠过去的闯市场的勇气已经不行了，我们必须有同国外企业竞争的实力和手段。没有信息化的手段，企业就会被网络化经济时代淘汰。时风的生产经营规模越来越大，没有信息化的手段，管理上感到捉襟见肘，时风要做大做强，需要ERP为企业强筋壮骨。
2． 企业创新是ERP成功的保证。
企业信息化对于时风来说，是个薄弱环节，是个新课题，搞好ERP必须有创新的精神。时风从一个地方的小企业发展成为农用车行业的排头兵，成为大型的企业集团。由于企业扩张快，管理还有很多不到位的地方。我们正是要通过实施ERP，汲取ERP先进的管理思想和方法，规范企业的管理行为，形成适合时风生产经营模式的先进管理模式。并且用ERP软件把这个模式固化。这就要求我们用创新的精神，大胆改革企业中与先进管理模式不适应的业务流程和工作方法。如果一味迁就旧的管理习惯，ERP系统就不可能成功。
3． ERP是一把手工程
ERP是企业管理的"一把手工程"。 ERP的实施涉及到企业管理的方方面面，会遇到业务流程、组织机构等改组，势必有许多困难和阻力，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是断然做不好的。
4． 加强培训，转换管理理念，提高全员素质
企业信息化对于时风来说，是个全新的领域，培训工作就显得更加重要。培训工作不仅是技能和方法，更重要的是转换管理理念。我们在ERP实施的全过程中，始终把全体员工的培训工作放在重要的位置上。我们把培训分为三个层次：企业领导主要侧重于ERP的管理思想和理念；实施队伍主要侧重于ERP的实现方法和维护的手段；普通员工则侧重于操作技能的培训。我们请和佳公司的实施专家用座谈会，实施研讨会、讲课等方法进行了多种形式的培训。在时风集团上下形成了学习ERP的热潮。
5．加强基础数据的整理和规范
数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础。由于时风原来的信息化基础很薄弱，对企业的管理数据的规范和整理任务特别繁重。我们在和佳技术人员的指导下，按照ERP系统的要求制定了各种基础数据的规范，把基础数据和各种初始化数据按部门的管理职能分类，分别列入各部门的考核内容，每类数据指定专人负责收集、录入和校对。保证系统需要的各种数据按时、按质、按量录入系统。同时我们结合ERP的业务流程，制定了每个工作岗位的操作规范，从管理制度上保证录入系统的数据的规范性、可靠性。
