在外资汽配企业杰克塞等竞争对手的眼中，东风易进最可怕的是其现在20天的存货周转期，而在2002年，东风易进的存货周转期还与大家一样，都是30天。
10天时间的跨越，却足以使东风易进在同一起跑线上将对手甩开。
在日趋激烈的汽配行业争战中，东风易进能一路领先，其存货周转率的“秘诀”是其制胜的关键。
而要究其“秘诀”，记者只有在与东风易进总经理杨春夫与总会计师周惠的细致交谈中，才能得出其中答案。
逼上“梁山”
每一辆“风神”汽车从花都驶出的时候，周惠都在开始计算下个月“风神”的产量，因为计算“风神”的产量，其实就是在计算“东风易进”的产量，在风神每一辆出产的车上，几乎都带着东风易进配置的或多或少的汽车配件。风神3号车空调现已完全交由东风易进负责，供货量达到100%。
而在风神2号推出恒温空调之时，东风易进就已经开始提供风神近70%的空调设备。快速发展的市场环境，让风神在汽车行业的快速崛起被视为“奇迹”，也让东风易进进入自身也无法控制的快速跑道。
强大的利润空间使东风易进在2002年前3季度就已突破2亿的营业额，而其产品的触角也伸向了郑州日产、美生等汽车。
然而，利润空间大了，引来的竞争对手也多了。汽车行业的迅猛发展凸现出汽配行业巨大的商机，在“本地老虎外来狼”的一并争夺中显得异常激烈。特别是以杰克塞为代表的外资企业的长驱直入，使得各汽配厂商的压力增大，利润渐少。
商机与危机共存，“与其说东风易进现在是商机四起，倒不如说是危机四伏。”杨春夫心里十分清醒。
如果再不能在发展轨道上将对手甩开，如果仅仅将大部分希望押注在风神身上，“东风易进能否保证以后，在汽配行业中一如既往的潇洒生存，要打一个大问号。”在东风易进的快速发展之路上，周惠明显感觉到原有管理系统不协调带来的压力。
担忧不是多余，东风易进环顾四望，寻思突破之道成为当务之急：在激烈的竞争中，东风易进必须以信息化手段装备自己，甩开对手的纠缠。
其实，在建厂之初，周惠他们就没停止过开发适用软件的研究。然而，企业的快速发展，使周惠意识到自己开发的软件在短时间内尽管还适用，但却已经无法与企业的发展速度相适应。
最理想的选择，是找到一种既能适合东风易进又能适合其快速发展的管理软件系统，帮助其在快速跑道中既不至于脱轨，又能保持加速度。
统一“六国”
天下事，皆思易行难。
2002年夏天，是周惠他们最头疼的一个夏天，因为几个月来，一直没能找到一套适合东风易进发展的ERP管理软件。
找不到一套适当东风易进发展的管理软件，源于东风易进本身的复杂性。东风易进本是由6家企业组成，除了东风占22%股份外，其余5家是台资，裕器34%、永彰29%、联城、友永、健泰各为5%。
秦始皇在武力征服6国之初，各国言语异声，文字异形，严重阻碍文化交流。直至当李斯告诉秦始皇，一个“马”字有18种写法之时，秦始皇才在震惊之余首先想到如何统一六国的文字。
然而，要统一6种思维习惯、生活方式，又岂是挥师百万可以达到？更何况，东风易进的局面不是秦皇时代那种可以以一人之令果断决策的环境，市场经济大局中，只能允许为共同的利益而生存，所以，怎样才能有一个平衡各自利益的方案，俨然成为东风易进“命门”之所在。 6家企业，就有6种不同的企业精神与企业习惯。在东风易进，部分经理级的精英都是从各家台企中派过来，面对如此复杂的管理背景，如果没有一个标准化的管理模式，自然无法平衡其中的利益冲突。
尤为关键的是，5家台企在台湾都曾实施过ERP管理，而每一家所实施的都是不同背景的ERP管理软件。因此，各种利益的冲突在当时显得分外激烈。“在当时的讨论中，经常是6种方案、6种建议。”周惠回忆。
2002年7月，东风易进会议室。
整整1个月，一个总经理4个副总，加上台湾派来的资讯主管林耀权、张清卫，整天缩在会议室。
尽管意见繁杂，但大家有一点共识，选择的软件必须要有强大的二次开发功能。因此，最后，将选择提供商圈点在鼎新和用友。
当时考虑的因素有两个方面，主要是“二次开发”，任何一个软件都要有二次开发，需要强大的后续系统资源，“鼎新虽然是台湾著名的ERP提供商，然而，他们的咨询服务需要从台湾派人来，这对于东风易进以后的二次开发将形成一定空间和时间的距离，而且，鼎新有他们的计算方式，计时计件的方式存在一定复杂性”。
“而在这一问题上，用友则具有了本地开发速度快的优势，而且我们看过了用友工程师对U8M-ERP系统的演示，当时决策层都很满意，才一致通过决定的。”周惠告诉记者当时决策层讨论的结果。
2002年8月中旬，以唐劭辉为首的3名用友咨询顾问在东风易进住了下来。周惠松了一口气。
跨越“10天”
如何帮助东风易进达到上下游关联体系的无缝结合，关键是提升存货周转率，这是唐劭辉等进入东风易进的第一天起，就开始思考的问题。
在汽配行业，其“存货贬值率”约为万分之一，即10000元的配件存货，每天损失为1元，而如果每月有10天的周转延迟，则损失率为0.1%，以2002年东风易进营业额突破2亿计算，即其营业额就间接损失近20万左右。更重要的是，存货贬值带来的是生产计划的问题。
通常，风神都会提前一个月甚至几个月将需求的配件量告诉东风易进，由于“风神”为适应客户要求的多变性及竞争的激烈，要求生产计划的相当弹性及成本的严格控制，因而采用“零库存”管理方法。这也要求东风易进随风神的需求，不断调整自己的生产计划，保证及时地生产、交货。
在生产方面，“插单”是东风易进经常会面临的现象。一个典型的例子是，2003年5月，风神投产日产“阳光”，需要东风易进提供69项配件产品，新产品的出产很难对市场有一个准确判断，因此“风神”的需求变化会比较大，有时候“风神”即日要，却只在前一天才通知东风易进临时加单，因此必须马上重新调整当月生产计划。
重新调整生产计划，周惠要做的第一件事是查库存。在汽配零件上，对配件原料了如指掌并非一件顺畅的事。例如一个空调，实际由41种零件组成，在上ERP之前，东风易进都是按这41种零件分开派单进行手工操作，其复杂程度不言而喻。
而要如何将这些配件下的零件在库存、业务订单上表现，这是一个需要二次开发的过程。针对东风易进的个性需求，唐劭辉等人经过深入财务、仓管部门的详细调研之后，开发出一套需求计划变动管理：系统能处理预测与订单间的需求合并功能，同时需求规划可处理需求变化所产生的供应变化。
同时，生产管理可以根据客户需求与工厂产能建立滚动的主生产计划，并做适当的均化拆单处理。而对于客户的临时插单，则可应用ATP数据作为是否接单的指标。运用之后，生产管理上省去了大量的计算与核查工作，提高了工作效率，不仅全面掌控工厂物料的供应情况，且大大减少了停工待料的异常状况。
整个流程下来之后，发生的一个变化是，工作效率明显加快。2003年1月，正式上线ERP后，周惠发现，东风易进的存货周转期奇迹般地从之前的30天变为20天。
根据需求计划，东风易进在风神公司租用专门的仓库，以便缩短供货周期。通过对出货及中间仓管理的流程重新设计后，使得涉及业务、仓库、中间仓、财务及客户5个环节的供应链流更顺畅、各职能间工作责任更明确、库存及财务账务更清楚。周惠认为，“此举明显提升了东风易进的资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及时给风神提供高质量的产品。”
“通过用友ERP系统的实施，东风易进已经全面建立了一套统一、规范的信息管理系统，覆盖了公司从接单到规划、采购、生产、库存、出货及财务管理的完整业务流程。各业务流程的有机集成，部门间数据达到共享与统一。不仅提高各部门作业效率及资讯的准确与及时性，而且通过统一的信息平台，强化了部门间工作流的协调与管理，极大地改善以前手工作业的沟通慢、信息传递不及时等弊病。”杨春夫指出。
完成信息化改造的东风易进，在与国内外对手的较量中，不再显得坐卧不安，因为他们知道，已经找到了在争战中甩开对手的新底牌。
背景资料：东风易进
公司是由东风集团与台湾裕器永彰等5家汽配制造专业厂商组建的合资企业，注册资金1亿。主要生产各类汽车零部件及相关的配套产品，专为风神（少量供应郑州日产、美生）汽车集团提供零配件的设计、开发、制造、销售、安装及售后服务，产品系列主要包括空调、仪表、水箱等。
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