富奥汽车零部件有限公司是中国第一汽车集团公司下属的全资子公司。公司成立于1998年9月27日，公司下属8个全资分(子)公司、8个中外合资公司。现有员工15000多人，厂房建筑面积96万平方米、固定资产17.5亿元、各种设备8028台套，能生产9000多种卡车、轿车零部件及总成，具有开发、生产各类汽车环境系统、底盘制动及悬架系统、转向及传动系统、发动机附件等系统的能力。目前，正在向模块化生产、供货方式迈进。年配套能力可达50万辆份。
2、公司组织机构
[img]2005719730830464.gif[/img]
二、实施ERP急需解决的问题
1、加强管理、杜绝浪费。由于企业目前缺乏管理手段，造成实物管理水平比较低，经常出现库存积压和库存短缺，同时经常出现大量物料失效给企业造成了不小的经济损失。
2、加强内控、规避风险。由于业务流、资金流、信息流的脱节，使企业内控机制无法发挥应有的效力。造成企业经营风险过高。
3、控制成本、增加效益。由于没有一套合适的计算机系统进行辅助，企业无法核算出产品的实际成本，更谈不上对成本的控制。这样导致无法利用准确的成本信息进行经营决策，同时也造成企业在成本控制方面无计可施。
4、项目管理、注重实效。由于缺乏项目管理的手段，使企业在项目上马前缺乏决策依据，项目实施过程实施后没有科学的成果评价方法。
5、经营决策、准确及时。随着中国加入WTO企业间的竞争日激烈，如何根据瞬息万变的市场形势进行及时准确的决策。已成为决定企业命运重要因素，以往那种经营中的盲目性和决策时的滞后性都成为制约企业发展的瓶颈。
6、流程推动、提高效率。由于业务流程需要人为推动，经常出现部门之间推委扯皮导致了工作效率低，企业应变能力差。
解决这些问题的最佳途径之一就是尽快通过ERP的实施，结合流程再造的思想，使富奥公司在经营管理上能够遵循国际先进的管理思想而得到全面的提升，使之成为符合国际惯例并适应中国国情的、具有一定核心竞争能力的公司。
三、目前企业信息化工作的推行情况
富奥散热器分公司美国SSA(供应商)BPCS(产品)财务、采购、销售、生产、库存正常使用1996年(实施时间)
一汽汽车弹簧厂开思(供应商)开思ERP(产品)财务、采购、销售、生产、库存正常使用1999年(实施时间)
长春塔奥金环汽车制品有限公司荷兰(供应商)BAANIV(产品)财务、库存正常使用但管理范围有限1999年(实施时间)
一汽光洋转向装置有限公司金蝶(供应商)K3(产品)财务、库存正常使用但管理范围有限2001年(实施时间)
富奥销售分公司开元(供应商)采购、销售、库存、应收、应付正常使用2002年(实施时间)
富奥公司所属各分/子公司由于成立时间比较早，全资公司大多成立于上世纪50年代。所以信息化建设起步也比较早，多数公司均不同程度的应用了企业信息化软件。上世纪90年代，随着MRPII思想和软件不断在中国普及，我公司下属的几家分/子公司和合资公司也分别应用了基于MRPII思想的企业信息化软件。这些软件都对企业的管理水平和创新能力有了不同程度的提高。解决了企业中存在的一些问题，也给企业带来的了一定的经济效益。
四、实施过程中的经验、教训
1、规划是前提，推行企业全面信息化建设是一项庞大的系统工程，要想取得成功就必须要在统一规划的前提下进行分步实施。
2、领导是关键，在企业中推行全面信息化建设，需要企业领导者的大力支持与全程参与。实施的经验告诉我们如果没有企业领导者的支持与推动企业信息化建设是不可能取得成功的。
3、需求是动力，企业的需求是成功推行全面信息化建设的动力源泉。如果企业自身没有强烈的自我提升的要求，是不可能取得实施功能的。
4、资金是保障，推行企业全面信息化建设是一项耗资巨大的项目，无论是软、硬件的添置还是人员的培训都需要大量的资金投入。只有以强大的资金的作为保障才能使项目得到顺利的推行。
5、人员是核心，推行企业全面信息化建设是一项涉及企业全局的工程，信息系统中的数据全部依赖于业务人员的日常维护。所以如果没有业务人员的全面支持与配合系统是无法正常运转的。
6、管理是基础，推行企业全面信息化建设归根结底是对企业管理进行提升与创新，所以在推行过程中要重视BPR与ERP的并举与同步。没有BPR的ERP推行只能是盲目推进，而如果不能利用ERP对BPR的成果进行固化，BPR也只能是留于形式。
7、软件是重点，企业只有选择适合本企业管理需求与管理水平的信息化软件，才能真正保证企业的实施效果。否则只是“削足适履或削履适足”。
8、伙伴是支柱，推行企业的全面信息化建设，单纯依靠企业自身的力量是无法实现的，要想成功就必须选择合适的技术支持伙伴，只有在合作伙伴的长期支持下企业的信息化项目才能取得成功。
9、改进是主题，企业信息化建设是一个只有起点没有终点的项目，也有人说企业信息化建设是一条“不归路”，因为企业在实施与使用过程中不断进行自我完善，才能从企业信息化项目中长期受益。
五、目前已实施软件的成果评价
富奥所属的分/子公司中已经推行的信息化项目中成效比较突出的是最近推行的几个项目下面就以一汽辽阳汽车弹簧厂和富奥销售分公司为例对实施的成果进行一下简单的分析。
1、一汽辽阳汽车弹簧厂
为了提升企业的管理水平和核心竞争力，一汽辽阳汽车弹簧厂在2000年通过引进IBMAS400小型机和开思ERP，目前已实现了财务、采购、库存、生产等的计算机管理。
企业应用ERP系统后提高了企业的核心竞争力，提升了企业的整体管理水平，使企业的生产经营活动有序进行，每个环节都可进行实时监控，从而使企业的经济效益有较大提高，具体表现为：
A.降低生产储备资金。从97年底车间在制品资金为198万元，2002年底降到116万元，下降了41.9%。
B.提高了库存值报表的准确度。经过几年来财务对库存物资进行稽核情况看，库存值报表准确度可达到95%以上。
C.提高工作效率。由于重新制定了库房管理流程，使到物料能够按规定及时办理出、入库，解决了入帐未入库、入库未入帐问题，使物流与信息流同步，加速了资金周转，同时与资金流同步。
D.降低库存储备资金。从97年底资金占用6726万元，2002年底库资资金占用5536万元，下降17.7%。
E.设置报警系统。系统为库存物料设定最高、最低储备、安全库存，系统自动生成材料申购单、超储报警，从而缩短了存货周期、降低了生产成本、提高了生产效率。
F.提高服务质量。由于系统自动根据需求生成生产计划，自动进行能力平衡、进行计划排产，从而减少拖期交货、缩短采购提前期、提高客户服务质量。
G.信息的高度集成与共享。由于各模块之间进行无缝连接，使各项数据及时准确，可实时监控。
2、富奥销售分公司
富奥销售分公司是一家在汽车备品市场上统一销售富奥汽车零部件有限公司下属各分公司产品的经营性公司。为了提高销售网络的管理水平、降低库存资金占用、提高内部工作率效、完善实物管理手段、平衡整个供应链库存。富奥销售分公司在成立后就做出了推行信息化建设的决定。
由于公司经营模式的特殊性，企业在推行信息化建设时没有采用选择成型商品软件的模式，而是采用了与软件公司合作在全面业务流程再造的前提下进行软件开发的策略。
经过对业务流程的再造，和软件的开发，富奥销售分公司的销售管理系统于2002年底正式上线，系统的主要功能包括：
A.销售管理功能，利用这一功能实现了经销商的网上采购，从而大大提高了订单处理效率。订单响应周期由原来的7到10天减少到1到3天。
B.价格管理功能，利用这一功能实现了梯度价格管理，为企业根据产品的不同生命周期阶段实行不同的价格策略提供了有力的工具。
C.财务管理功能，财务功能实现了对应收款和应付款的管理减少了经营风险，同时实现了业务流与资金流的集成。
D.库存管理功能，库存管理功能实现了对库存物资的有效期管理，提高了实物管理水平减少了物资过期带来的损失。同时系统还将整个销售网络中的库存信息纳入统一管理，使整个网络的库存结构更为合理。
E.计划管理功能，由于具体了实时了解整个网络库存信息的能力，使企业在编制采购计划时不再只是根据销售情况和自身的库存，同时还会考虑整个网络的库存情况从而提高了采购计划的合理性。
通过以上两个具体的实例我们可以看到，在企业中成功推行全面信息化建设后，会给企业的管理带来很大的改观，具本表现在：
1、规范企业业务流程，由于ERP软件是建立在企业资源的全面集成与共享的基础上，所以在成功的推行ERP后，企业内部的管理流程会得到很大程度的改进。
A.通过对外电子商务和对内的电子化订单审批以及库存资源的信息共享，更善了销售与应收流程，使销售过程中的物流、资金流和信息流高度集成。这种集成一方面加快了对用户订单的反应速度，同时也减少了应收风险。
B.利用系统提供的采购申请与采购订单的高效、严格的审批流程，使采购处于受控状态；通过对采购订单物流、资金流、信息流的全过程跟踪，加强了对供应商的管理、简化采购订单的编制工作、改进对应付款的控制。同时通过对大量采购申请进行采购的方式，降低了采购成本。
C.生产管理流程的改进，减少手工计划工作量，实现计划、车间、销售、采购、库存之间的信息无缝集成。形成双向沟通渠道。提供强有力的联机决策能力。
D.库存管理流程的改进，减少数据输入量，库存信息共享在整个企业内共享。并实现库存业务直接驱动财务信息的变化。做到实时的
