我国制造业虽然近几年在信息化方面有了很大的提高，但同发达国家相比仍然有很大的差距。这在一定程度上成为制约我国企业发展的重要原因之一。造成我国企业信息化滞后的原因在于企业信息技术总体应用水平较低；对于信息化的投入力度较小，在企业信息化上的投入累计起来只占总投入的0.22%，企业缺乏综合型人才，缺乏统一的规范和标准以及支撑配套环境尚未形成，都造成企业信息化建设落后的重要原因。
以山东省东岳专用汽车制造有限公司（简称东岳汽车）为案例，该企业有200多人，主要从事的是改装车业务，共有半挂车、自卸车、厢式车等五大系列112个品种的产品，2002年销售收入3.18亿元，规模也不小，在当地同行中颇有名气。
然而，东岳汽车还停留在手工接单、手工生产、手工入库的阶段，人员工作效率低下，库房管理混乱，甚至有些时候，销售人员没办法马上报出用户所需要特种车的价格，不知道单子签了会不会赔钱。如此大的一个厂，很多管理方法都是人治，有些是多年的经验累积下来的，而有些甚至是厂领导一拍脑门就确定下来，正确不正确不知道，科学不科学更无从谈起。基于以上原因，东岳汽车从2002年夏天开始准备有步骤地实施ERP。但ERP不是说上就上的，而面临的困难先要想清楚，最好还能想到克服的办法。面临的困难三条：一是观念的问题，绝大部分一线的生产工人和中高级管理者有固定的工作方式和管理方法，现在突然加入计算机，要按照规定的流程走，要规范化，一时没办法适应，改变有困难。二是技术问题，东岳汽车对IT是个外行，所以找IT公司寻求帮助。三是资金问题，2002年夏决定开始上ERP的时候，公司实际可用于信息化的资金非常有限，难以一下子把整个ERP系统做大做全。为此，东岳汽车主要抓了以下几方面的工作。
一、实施ERP以提升企业的管理
实施ERP的时候，东岳汽车遇到了两个最大的困难，一是设计软件CAD与ERP的接口，二是产品制造部的增设。
为了解决这个问题，一方面将全厂的物料编码统一，尽量按照汽车标准编号进行编码，使物料编码规范化、标准化。另一方面，开发ERP与CAD系统的接口，实现CAD系统中产品信息和料品信息的工序信息自动导入ERP系统中，缩短由设计到生产的时间。
随着社会分工的细化，各企业越来越专注于其核心竞争力，委外管理作用模式也应运而生。它不仅能利用委外商的专业加工能力降低总制造成本，还可以简化企业内部生产管理，最大限度地保证交货期和供应量，在一定程度上解决了企业产能不足、降低成本、及时出货等问题。
委外管理中包括有委外订单、委外领料、料品入库和数据查询等环节。
委外加工的实际工作是从委外单开始的。委外单的来源有三种方式：一是手动输入委外单，二是通过MPS或MRP展开自动生成建议委外量，还有一种锁定保留状态的委外单。
原则上讲，在使用了产销排程、需求规划和MRP展开后，不必再手动输入委外单，但是对一些属于非预测销售订单或非客户销售订单生成的委外单需要进行手动输入，如样本委外单单一测试用委外单等。
委外商接到委外通知单和领料单后，就开始准备领料生产了。但因料品的性质不同，所以领料的方式也有所不同。有些料品可根据委外单的制造数量直接领料，如制造某一成品A需要用甲材料100或乙材料120，则直接领取甲100、乙120即可；但是有些料品无法根据委外单的制造数量来直接领取，则往往是成包或成桶存放的，发料时按整包整桶发到车间，无法按委外单要求的数量先做分割后再发料。
实务中，对直接发料的料品一般采用领料单的方式，也称为离散型领料。对于不便分割或不便点数的料品，常常采用倒扣的方式，即先按整包发料，等产品完工入库后，根据入库数量用倒扣方式来计算耗用品和车间尚存的可用量。
东岳汽车以前的采购，全凭外购外协科的经验，估计一个量，采购完成。由于单据太多，他们经常一个月都没法做一次总结，调整也极为困难。而使用了ERP之后，他们可以适时形成报表，看到库存量有多少，哪个厂商提供的价格合适、质量好，这样一方面堵住了采购漏洞，另一方面，既没有大规模的一次性采购导致库存积压，也没有采购少了导致用的时候没有，基本保证了生产流程的无障碍运行。
而委外和采购的零部件一但准备完成，还需要在入库之前通过质量检查一关。以前东岳汽车也有质量检查，但是并没有一定之规，抽查统计一时也很难拿出。而现在，整个ERP中有了这样一道规范工序，每个生产厂商提供的每件商品都登记在案，抽查质量一目了然。根据这些质量抽查结果，就可以将信息反馈给外购外协科，帮助他们选择更合适的生产合作伙伴。
在整个生产过程中，产品制造部门是核心。完成一个订单需要几天时间，而有的零部件仓库有，就可以让生产车组直接去领，先开始生产，在生产过程中，外购委外的零部件能逐步到位，既提高了效率，有效防止了资金的积压。以前经常因为把握不好时间和尺度而无法及时安排的生产问题现在应刃而解了。
二、辅助决策从而实现管理自动化
ERP最有价值的是经过几十年发展和大量企业应用而形成的成熟管理思想，这一思想需要通过自己企业的使用不断地被固化，从而形成为企业的“法规”。“法规”的第一步，是对企业生产进行了很好的控制，从BOM开始，到生产安排、物料来源的处理、库存的管理、开始生产、整套生产过程变得有序而可控。这其实只是表面的“法规”，生产制造层面的控制，再深入下去，资金管理、成本管理是“法治”的进一步目标。
现在，整个生产制造的数据是喜人的。以前从BOM到形成物料分配单，经常是一两天的事情，现在3分钟就可以完成；以前要把物料分配单分解，确认哪个购买，哪个还有库存，也需要一个人拿着表去查半天，现在7分钟就完成；以前的1万多种库存收工盘点每年一次，需要3人3天，而现在，可以实现每月盘点，1人1天就能完成。
成本管理其实是为销售人员服务的，以前各个部门根据自身要求进行成本核算，工作重复，数据格式还不一致，导致结果无法统计。经常出现销售人员报一个价，不知道自己是赚还是赔，接到一个订单却不知道该不该做的现象。而现在，每个车型、车款的初步核算清楚，哪怕是特殊车型，也能迅速核算评估一笔销售业务应该报什么价、自己的底线（即成本）是多少、客户要求的报价是不是可以接受。
从广义上看，国内汽车制造企业中实施ERP的远不止东岳汽车一个厂家，据报道，日前，开思软件技术有限公司的企业管理软件产品“开思ERP”获得国家级火炬计划项目认定。开思ERP是国家科学技术部863／CIMS离散行业ERP产品类重大目标产品，几年来，辅助一汽集团、上汽集团等大型企业建立了若干企业管理信息系统，在业界树立了良好的形象，更得到了广大用户的认可，其业绩也获得国家“企业信息化工程”领导小组的肯定，从而以国内ERP软件厂商代表的身份入选“企业信息化工程”领导小组的肯定，从而以国内ERP软件厂商代表的身份入选“企业信息化工程”8家主要推荐厂商之一。
开思公司总结多年来为企业开发和实施管理信息系统的经验，以最新的企业管理理论与实践为指导，结合信息技术的发展趋势和企业管理的实际需求而推出的面向21世纪电子商务时代的全面超越ERP的企业管理系列解决方案。在软件技术上，采用了先进的Java和EJB技术，从而更好地支持了电子商务运作平台。同时，支持了最广泛的网络硬件平台，可以顺利运行于WindowsNT、Unix和OS/400等各种操作系统之上，并可以直接支持非PC类的用户前端；在系统功能方面，从根本上面向电子商务和工作流的工作模式而设计，并充分考虑了诸如：个性化用户界面、动态业务流程重组、与其它应用系统集成、企业商业智能等高级需求，从而保证了企业用户能从容面对新世纪电子商务时代的挑战；在应用方面，不再仅仅是一套软件系统，伴随着方案，开思提出"企业价值链"的概念及有效的实施方法论，在各行业应用具有造诣的咨询顾问专家将与企业管理人员一起，从企业用户在社会价值链中的作用，行业竞争态势、企业的市场地位，企业内部生产供应链、生产经营管理、计算机系统应用等方面展开分析和咨询服务。咨询服务将使企业在应用开思软件之前就开始受益，并为后续的软件系统成功应用奠定的基石。可以说，它在多个层次上超越了传统的ERP系统，从而更加有力地推动企业迈向全面的现代化管理新境界。开思在企业业务运作管理方面的经验尤其是在分销领域的强大实力得到了客户方面的充分认同。开思具有丰富的分销管理信息系统业务咨询、设计和应用实施经验，曾成功地实施了上汽集团的分销信息系统，其中上汽集团分销系统的建设，更是成为国内分销信息化的最成功案例，奠定了开思公司在分销领域信息化专家的身份。
在于国外知名的IT公司合作上，世界著名软件开发商美国EDS公司开始介入上汽集团信息化建设的前期咨询与调研工作。优集（UCE）公司与上海汽车信息产业投资有限公司也签定合作协议。这两项举措标志上汽集团信息化建设总体规划项目全面启动。上汽集团总裁胡茂元召开的“上汽集团信息化建设总体规划项目启动大会”上要求行业内企业领导把集团信息化工作提高到“管理创新”的高度来认识。他说：党中央和国务院提出了“信息化带动工业化”的战略思想，本次两会上中央又提出“上海要率先进入现代化”的期望，上海汽车工业作为上海的支柱产业，理应率先在传统管理模式上有全新的突破，此次集团投巨资委托世界上最大的信息技术服务公司EDS公司为集团提供信息化建设总体规划的咨询服务，项目投入之大和涉及范围之广都是在上汽集团历史上从来没有过的。这种投入是对管理创新的投入，是希望通过信息技术手段帮助集团实现管理创新，提高管理水平，提升竞争能力。
