一、背景情况
浙江景兴纸业集团地处长江三角洲中心地带--平湖工业园区，始建于1984年8月，目前已形成以造纸为龙头，集纸制品加工、供热、电及贸易于一体的现代化企业集团，拥有8家下属控股和全资企业。产品曾多次获取浙江省和国家级新产品称号，并荣获全国包装科技成果奖，不仅在国内畅销，还远销美、澳大利亚等国，年创销售收入5.6亿元，利税5800万元。
1996年公司率先在全国造纸行业中通过ISO9002质量体系认证，并被浙江省人民政府授予为"小巨人"企业、"四星级"管理示范企业和浙江省技术进步优秀企业。目前企业正着手十万吨国家重点技改"双优"项目营建，届时将成为全国最大的牛皮箱纸板生产基地之一随着市场竞争的加剧，企业规模的逐步变大，在企业集团向更高阶段发展的过程中，制约企业快速发展的一些瓶颈问题逐渐地暴露出来：
1、管理问题困扰企业决策者。随着市场争夺激烈程度的升级，我们迫切需要进一步提升市场竞争能力，加快对客户需求变化的反应速度，然而现行管理方式和管理手段的落后却导致企业行动迟缓、成本居高不下，原有的企业管理模式已经严重制约了集团迈向"成为世界造纸行业巨子"战略目标的步伐，具体而言则主要表现在以下几个方面：
购需脱节，采购成本居高不下 我们的突出问题在于：无法很好地控制采购数量和选择采购对象，存在管理漏洞。其他问题：采购部门没有精确的采购计划，通常根据市场价格的高低来决定是否采购，在原料的市场价格下跌时，往往不考虑实际生产需要和已有库存量而一次性大量购进原料，占用大笔的流动资金。 例如：在对原材料采购过程中，明明只需要300吨某种材料，我们的采购人员常常由于没有摸清原材料需求情况或即使知道了原材料的需求量而出于私人关系或个人的利益，结果采购了500吨原材料，造成库存增加，资金积压。
售产脱节，应收账款越积越多 突出问题：对客户付款能力和欠款额不了解，造成大量应收账款无法回笼，仅2000年应收账款就达到8000万之巨，部分已经成为呆坏账，严重影响资金正常周转，使企业蒙受不应有的损失。 其他问题：销售部门不能了解原料、成品库存情况及车间生产能力的精确信息，在接受客户定单时心中无数，往往造成生产部门加班加点的工作，甚至无法及时供货；合同审批环节太多，造成审批时间太长，影响了客户服务质量与签约效率。
计划与生产脱节，缺乏有力质量管理手段 突出问题：生产计划与实际执行情况差异较大，随机性的生产任务造成生产混乱无序，往往牺牲质量提升产量； 其他问题：不能及时根据客户需求进行配料调整和质量改进；生产领用料管理混乱。
库存粗放，大量资金积压 突出问题：对呆滞物品没有采取有效的处理措施，导致大量库存积压，影响企业资金流转；原材料根据市场价格确定其采购量，市场价格低时，大量采购，造成了原材料库存较大； 其他问题：仓库库存反映的是前一天的库存，而对当天的库存不能及时统计；原有的编码规则混乱，使用时查找不方便。
2、原有系统不能适应企业的发展。另外公司业务的发展也使景兴集团迫切需要改造原有的系统。原有的管理系统是在ACCESS上自行开发的，主要包括库存管理、散户收购管理、以及用友的财务管理等几大模块，在景兴集团的发展过程中起了相当重要的作用。但由于每个部门的信息是孤立的，如果需要合并，就需要系统管理员带着软盘，从一台机器拷贝到另一台机器，在ACCESS或EXCLE中手工合并。一般来说，每次都要折腾几天才能准备好。原有系统无论是在硬件环境还是软件功能均已不能满足企业迅速发展和信息经济时代的要求。
以上在实际运营过程所遇到的种种问题为集团的发展提出了新的挑战，"用信息化改造传统产业"一直以来都是我们企业内部发展的核心战略，因此在新世纪之初我们及时做出决策，通过导入更先进的ERP系统来促进企业信息化建设，提升企业管理，优化内部业务流程，以提高生产效率、降低成本，加快对市场的反应速度，提高市场竞争力，为今后全球化的产业运作及适应全球规则电子商务的展开奠定基础、夯实内部、预埋接口，实现集团的二次腾飞。
二、业务实施的过程
一个关键问题就是什么样的ERP软件产品可以满足企业在信息化建设中新的需求，什么样的软件开发公司可以同企业的思维模式同构、从管理思想革新到管理技术应用一气贯通，最大限度地解决我们现实中一些棘手问题，并考虑到长远发展的需要，进行新的提升。针对以上思考和可能面对的风险，景兴集团的高层决策者经过多方调研比较与项目论证，最终选择了具有深厚管理咨询背景与丰富企业实践经验的北京华嘉经纬管理软件开发有限公司开发实施景兴集团的ERP管理系统项目，为集团二次腾飞助力。
☆ 先进实用的解决方案 ☆
在景兴ERP管理系统项目的方案设计阶段，为了确保最终项目的成功运行，我们进行了周密而细致的工作规划与布置，在前期与软件供应商共同组建经验丰富的管理咨询团队，采用国际领先的流程分析工具ARIS对企业内部业务流程与资源情况进行详尽描述、系统量化，针对企业实际业务需求和优化方案的需要，研制完整的解决方案。针对我们内部业务繁杂、数据传递信息量大、分厂分处各地等特点，集团内部专门构造了可优化数据传递的网络结构。
同时，我们深知信息化建设不是一劳永逸的事情，因此我们决定分期实现信息化建设，在第一期ERP系统项目开发中包括了情报系统、生产系统、销售系统、计划系统、采购系统、库存系统、应收系统、应付系统、品管系统、总经理查询系统等几个子系统，以保证对整个生产过程提供合理监控和管理，针对在企业存在突出问题的业务环节，系统中则设计了细致有效的管理措施，比如：
比价比质采购，有效控制采购成本 系统设置供应商分析，对无法保证提供满足企业需求的原料的供应商，系统将拒绝接受其作为采购对象；对多家供应商进行比价比质分析，选择实现物料最佳性价比的供应商，采购业务透明化，杜绝徇私舞弊的可能。采购行为转变为定单驱动，采购员必须严格按采购计划的数量进行采购，避免盲目采购造成库存积压，实现了企业在适当的时候以适当的价格从适当的供货商处采购到适当的货物。 例如：仍举前面所讲的采购环节的例子，在ERP系统运行的情况下，采购定单由供应部参考实际需求并选择最优供货商进行确定，而采购品由仓库根据采购定单进行验收入库而不是听命于供应部的随意安排。
信用等级评定，降低呆坏账发生率 针对巨额的呆坏账，系统设置客户信用等级评定，由相关部门对客户设定不同的信用额度和等级。销售人员在接受客户定单时，系统自动判断，若客户累积欠款超过其信用额度，系统报警提示，只有在有相应审批权限的领导同意接受的情况下，该笔定单才能转入生产系统进行生产或转入库存系统进行发货。 例如： 某客户欠款超过了其信用额度，如果该客户不交纳欠款，ERP系统就不允许其再接受新的订货。发货业务由仓库根据定单进行，而不是听命于销售部，特殊情况必须由相应权限的人在计算机系统里进行审批。第一就杜绝了业务员的随便接单，第二即使与相应审批经理有私人关系，同意接受，通过系统的分析统计也会随时分清该责任人，这样就大大降低了呆坏账的发生率。
生产计划加强，保证产品质量 系统强调主生产计划的严肃性，所有客户的定单都下达到计划部门，由生产计划指导生产，避免原来生产的随机性和不均衡性造成的生产混乱、质量降低和过度的生产浪费。 例如：以前销售部在给生产部下指令、副总也在给生产部下指令、总经理也在给生产部下指令，造成生产计划经常被打乱。正在进行的生产任务也经常因为需求的变化而中断，无法保证产量和质量，同时需求的不断变化使得产品从一种型号过度到另一种型号的过程中造成了大量的浪费。现在通过ERP系统，所有的需求都通过计划部门统一协调内部资源，安排生产计划，生产部门不再受到不同指令的干扰。
品质管理细化，提高客户满意度 系统对产成品实行批次管理，改变原来几卷纸一个单子的粗放的管理方法，一卷纸赋予一个批次号，通过批次号可查询该卷纸的所有质检指标，如发生客户退货，系统可以对退货问题进行统计分析，找出影响客户满意度的质量指标，以改进生产，提高客户满意度。 例如：以前经常发生客户的退货和投诉，由于无法知道发给客户产品的详细信息，所以也无法追查原因。现在通过ERP系统进行管理后，我们就清楚地知道发给客户的每一件产品是某一天某个机台某个班次生产的，同时该产品的检验指标也一目了然。
库存精度提高，减少长期积压 "生产重质量、库存重数量"，首先在基础数据准备阶段，企业就要统计出确切的库存数字，在ERP系统中，要求所有物料、仓库包括仓库货位等等全部统一编号，为精细化管理打好基础，另外通过系统定期盘点功能，核实理论库存与实际库存的差异，保证库存数据实时准确，对积压品，及时采取处理措施，避免长期库存积压和资金占用。 除上述几点，景兴ERP系统在其他一些重要的业务环节也均设有控制点，防止不良业务发生，使企业管理从 "亡羊补牢"式的事后弥补变为"防患于未然"的事先预防。
☆ 项目成功实施 ☆
景兴ERP一期工程从2001年2月启动，到2001年6月30系统试运行开始，历经了总体需求调研、总体解决方案设计、开发与测试、实施与试运行四个阶段。在项目的整个实施过程中，我们深有体会的是：ERP实施是一个系统而庞大的工程，需要充分认真的筹备与耐心细致的推进工作，需要上上下下的支持与配合。在实施的过程中我们克服了很多困难，也从实践中总结出一些宝贵的经验：
细致的需求分析是ERP系统实施成功的必要前提
在ERP系统方案设计阶段，我们深刻地体验到对自身企业问题的认知、对自身潜在需求的认知尤为重要，如果认识比较模糊、不系统、不完整，将为系统的设计与开发带来巨大的麻烦与不必要的弯路，因此配合软件供应商共同完
