一．企业简况
重钢集团公司是重庆市最大的一家国有企业，也是一家在历史上为中国冶金行业的发展做出过贡献的老企业。重钢集团公司下属二个上市的股份公司，二十四个各类形的专业子公司和分公司，年生产钢200万吨、铁180万吨、焦150万吨、材160万吨，总产值全年为 亿元。经过多年的技改计划的实施，重钢集团各部门在现代化装备方面有了非常大的进步，在许多方面走到了行业的前面。近十年来随着市场经济的飞速发展，企业老的管理模式，管理方法已经不能适应爆炸性增涨的信息量的需要，要在市场经济的大海中生成下来并获得用户的承认、取得好的经济效益就必须下决心从企业管理思路、管理模式、管理手段方法上首先开刀，实施企业的信息化建设，应用计算机网络技术实现企业管理，用信息化技术改造企业，促进企业进步是唯一的出路。重钢集团公司从90年代初开始有计划、有步骤的进入用信息化技术改造企业的道路，经过十几年的努力，取得了十分显著的成绩。重钢集团实施信息化建设有几个特点，一是领导重视亲自挂帅，在冶金行业销售不畅，经济情况不好的情况下仍拔出资金，给予信息化建设以大力支持；二是认真的进行总体规划，制定了战略目标和战术目标，确定了实施的总体原则和具体的实施步骤；三是把实施信息化建设工作和全员素质提高紧密结合起来，认识到了在企业中实施信息化建设是企业管理理念、管理模式、管理方式的变化，是企业各级领导素质的检验，是企业内部各岗位责、权、利重新分配的过程，概括起来说，企业实施信息化改造是一场深刻的革命。为了能够使该项工作得以顺利进行，94年初集团公司党委即组织了从集团公司领导到各厂、处级及科一级领导的培训，用了三个多月时间讲MRPII管理模式和信息化建设总体方案。这一期培训为重钢集团实施信息化改造奠定了基础，起到了十分好的作用；四是，重钢集团在实施信息化改造中主要依靠了自己的技术力量，从网络建设到系统安装、调试、应用软件的开发，全部由重钢集团自己完成。由于完成了如此大规模企业的信息化建设，不但保证了本企业的应用和升级，而且形成了重钢集团非钢产业一个新的经济增长点―IT产业。
重钢集团通过十几年的工作已经建立起了十分清淅的具有重钢特色的ERP企业管理模式，并且完成了重钢ERP管理模式下各个管理模块的应用软件。下面分别给予介绍。
二．重钢ERP管理模式
1．重钢ERP管理模式框图
企业在实施信息化改造时首先就要解决企业的管理模式问题。如果不很好的理解和解决这一问题，就无法进行总体规划设计。近十年来，由于计算机技术有了突破性进展，软件也得到了飞速发展，因此在企业管理方面的应用理所当然的应有大的变化。从60年代开始推行的MRP，到后来演变为MRPII，MRPII／JIT，CIMS理念及97年左右ERP，SCM，CRM，GPI等企业管理的理论，已经把企业的决策者们搞得有些不知所措，企业到底怎么样搞，这已成为企业领导需要面对的大问题。这个问题涉及大量资金、人力、物力的投入，如有差错将给企业带来极大的损失。这个损失不但是近期的，而且还涉及远期的影响。重钢ERP管理模式的推出就是基于目前的现状，是将重钢集团实施的经验和教训进行总结后提出的框架。这一模式在国家经贸委电子商务经验介绍会、重庆市工委和经委用信息化技术改造传统产业研讨会上发布后，得到了与会代表们的一致好评。重钢ERP管理模式框图详见附图。
2．用ERP来规范企业管理模式
在实施重钢集团的信息化改造过程中，我们曾用MRPII（企业制造资源计划）和CIMS（计算机集成制造）来规范企业总体方案。但是MRPII及CIMS只规范了和制造有关的管理方法，而企业在市场经济中需要规范管理的远远不只是和制造资源有关的内容。办公自动化（OA）、供应链管理（SCM）、客户关系（CRM）、电子商务（E－B）等都只是企业管理的一个部分。企业流程再造，GPI等管理也只是企业管理模式实施中的一个思路，而对企业来说应用ERP（企业资源计划）来规范较为清淅，不致于混乱。重钢ERP管理模式中即把MRPII所涉及的内容作为企业的核心，这个核心包括财务管理，营销管理，原材料物资管理（MRP），生产管理及其中相关的辅助部分台的主生产计划、作业计划管理，营销管理中的规划、销售计划，原材料物资管理涉及BOM（原料清单），BOM的来源涉及CAD／CAPP等。这一部分是企业信息化改造首先必须实施的内容。
重钢集团公司93年开始实施财务管理系统，现在已全部实现电算化，97年实现营销管理，生产管理及原材料管理信息化改造。同时完成了人力资源管理，固定资产管理，档案管理系统的改造工作。为了高效的集成运行这些系统，重钢集团于2000年10月开通了光纤骨干网络一期工程（详见附图），二期工程投入230万元已经开始进行实施阶段。
3．资讯供给及决策支持系统
企业实施ERP最终要考查结果和效果。在全面实施ERP方案中最终的目地应该是在整个系统中能够尽可能多的得到信息。因此集成是最为重要的。对于一个大企业或已经规划在各个领域都实施信息化建设的企业，如何才能实现信息集成，就成为一个大的问题。在重钢提供的ERP模式中，资讯供给及决策支持系统就是为了解决这一问题而设计的。这一系统简单的说是把内部的MRPII和其它的企业资源信息经整理，筛选后统管理起来然后向领导和管理者们提供信息资源。在该系统中提供决策支持工具和方法。使管理者们能得到数据，文字，声响，图像等多方面的支持。重钢集团的资讯供给系统已完成了第一期工程。随着二期光纤网络的完成将全面投入使用。
三．在企业信息化实施中的困难、问题和解决的建议
1．企业在信息化实施过程中最难以解决的是资金问题。由于信息化建设过程涉及的是高科技产品，计算机和网络设备、系统软件和应用软件都是需要付出大量资金的工作。有时因为认识不到位，把买回设备就误认为可以实施企业信息化了，结果系统迟迟不能开通运行。有的是因为资金的原因把系统配置压得很低，使系统一投入运行就处于十分不理想的状态，使信息化改造工程受到责难，有的因此而夭折。为了使企业在近期有能力开始信息化技术履行传统产业，建议设立专项风险基金，为企业信息化建设风险投入。
2．企业人材问题。由于国企本身在市场竞争中和改造过程中存在的问题，及在管理方面的限制，国企中信息产业专业人材外流现象严重。在实施信息化改造时，本身对复合型专业人材的需求就很大，而这些人员在企业中的现状又留不住他们，因此许多企业在实施中缺乏协同参加人材，实施完成后缺乏运行、维护人材，这种情况极大限制了企业信息化改造的进程，建议企业能从政策上拉开IT技术人材的报酬差距，并从辅助手段上创造吸引人材的机制。
3．管理模式的建立。在我们国家，由于企业性质、现行法规和政策和国外有很大差距。因此全套硬搬相同的管理模式或应用相关的软件就存在着很多困难。由于长期以来我们忽视了企业管理模式的认真研究，因此经常听到的和参照的是国外的一些思想。但如何将这些思想转化为中国企业可适用的模式是需要大量投入的，单靠企业自己的力量是难以达到的，希望政府职能部门采用一种方式组织并支持这方面的工作，建立和完善企业管理模式，并支持有实力的软件企业转换为具有中国特色的应用软件推广应用。
四．企业信息化改造的收益
1．营销管理上台阶。重钢集团的营销管理系统是一套十分有效的信息管理系统。它包括销售计划、销售合同签订、合同下达、合同管理、需求计划、成品库管理、发运管理、用户关系管理、销售分析、销售结算等内容。该系统投运后解决了重钢长期在销售环节上存在的几大问题。一是，合同不能有效合并，生产需求计划不能及时下达的问题。二是，计划员不按照用户都是上帝、应一视同仁的对待，先签的合同应先安排，先订的紧缺品种应先发运的原则。三是，合同执行情况不清，库存不清的问题。这三大问题的解决极好的促进了重钢的销售业务的开展。由于该系统的正常运行，在2000年销售情况十分好的时候，销售部门没有因为工作量增大增加工作人员，也没有因为销售量大而不能及时下达需求计划，每一份合同都可以随时查到入库量、出库量、库存量等执行情况，为重钢的销售工作顺利开展显示了作用。
2．财务管理、生产管理、原材料物资管理及其它管理系统都显示出了同样的作用。这些系统已经成为各部门工作不可分割的部分。如果系统一停，全部工作就完全停止了。
五．实施信息化工程的体会
通过对重钢集团信息化系统的实施，使我们体会到企业管理实现信息化后对企业的经营是有决定性作用的。过去企业过分注重固定资产的投入，科技的投入，对企业管理的投入不够。然而管理落后是目前国企普遍存在的通病。用信息技术改造传统产业是中央的决策，我们通过实施认识到这一决策是完全正确的。我们应该把企业管理信息化当成一场深刻的革命来抓，企业领导要树立信心，下决心，企业一定会在信息化的同时适应市场经济的需求，创造出更丰硕的成果。
