编者按：建立集团财务集中管理战略，是实施ERP工程的核心和基石。过去，许多人对企业集团财务集中管理理解得比较肤浅，把它与一般的财务管理和会计核算等同起来，也往往将ERP系统中的集团财务集中管理系统与普通的财务系统等同起来。不同于普通财务系统，金蝶K/3ERP集团财务集中管理解决方案更加突出了面向中、大型集团企业用户的应用需求，为企业集团提供集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集中式管理信息化整体解决方案。
2002年8月17日，特大型钢铁企业广东省韶关钢铁集团有限公司顺利通过金蝶K/3ERP系统第一阶段实施的项目验收工作，表明韶钢ERP工程的第一步——集团财务集中管理战略已初步实现。目前，国内真正能科学、全面的实现了企业集团财务集中管理战略的大、中型集团企业并不多见，韶钢案例不仅为钢铁行业，更为所有集团企业提供了一个借鉴。
在过去十至十五年中，新挑战的出现使经营管理者经历了前所未有的变化。主要包括：
客户需求模式的变化、降低成本的压力、新技术的冲击、战略联盟的出现、新市场的开拓、经济全球化、资本市场的发达等。
当企业开始迎接这些挑战，并真正期望在市场中立于不败之地时，不可避免的要对集团企业财务职能提出新的要求。韶钢集团是具有年产钢近200万吨生产能力的国家特大型重点钢铁企业集团，是中国500家最大工业企业之一，由于规模的扩张和市场竞争的激烈，为了实现企业信息化战略，凸现财务管理职能，迎接新的挑战，顺应内外环境的变化，韶钢集团在建立韶钢集团财务集中统一管理的主要指导思想下，对财务组织结构、工作流程、管理职能、企业文化等作了多次变革。笔者认为，正是由于韶钢集团的主动调整，才使今天的韶钢正走向强大。
从财会分设到财务统管
财务统管是集团财务集中管理系统实施的基本条件，而集团财务集中管理系统的实施又是财务管理机制精简、人员精减的基本工具和手段。
韶钢集团对财务组织的第一次调整始于1995年，参照现代会计的两大分支体系理论对韶钢集团原财务处按财务、会计进行分设，体现财务会计与管理会计职能，将财会机构分为财务部和会计部两个平行的部门。财务机构进行分析决策，会计机构进行反映和监督，并由较高级别的领导直接负责筹资还贷、资金管理等工作，从而有利于提高财务部门在企业经营决策中的地位，发挥财务分析决策优势。从近几年的实践看，韶钢集团的财会机构分设显现了它一定的优越性。
然而，随着钢铁市场竞争越来越激烈，更多竞争对手加入到线材市场的争夺，市场对产品与服务质量的要求越来越高。由于韶钢集团经过近几年的高速发展，出现了管理层次多、管理幅度大、管理效率降低、财务信息不及时、管理人员对竞争战略理解程度以及职工对规范管理掌握程度都有待提高等集团企业发展阶段的通病。
企业管理的内外环境发生了巨大的变化，环境的变化必然带来企业战略的调整。为了适应企业集团发展的迫切需要，经过长时间分析研究，集团提出了在“做精做强”的原则下韶钢进入新一轮发展的战略方针。2002年1月1日起，韶钢集团开始了财务集中统一管理，经过半年多的实施，韶钢集团第一阶段的财务统管工作顺利完成，并取得了良好的效果。
韶钢集团一系列财务管理体制改革能够顺利进行，其前提条件就是实施了财务统管。财务统管是集团财务集中管理系统实施的基本条件，而集团财务集中管理系统的实施又是财务管理机制精简、人员精减的基本工具和手段。没有财务统管，就不可能在短时间内集中骨干力量实施K/3ERP系统；没有财务统管，也不可能实现集团财务管理架构、业务流程和核算流程再造，不可能进行人员的优化整合和大幅精简，更谈不上顺利实施财务人员的全面轮岗制度。
从财会分设到财务统管，是韶钢集团进行的一次大规模、深层次的变革。财务统管后，韶钢集团财务人员的人事关系全部转到集团财务部统一管理，直接由集团财务部统一调配，打破了组织机构的限制，有了这种机制，集团财务部才可以根据工作需要合理配置财务人员，随时集中骨干人员实施财务管理改革项目，有计划、有针对性的轮换财务人员工作岗位，“螺旋式上升”的财务管理人才培养机制才能得以建立。
按照“财务统管——系统实施——竞争上岗”的工作流程和“短、平、快”的工作方法，韶钢完成了财务组织的集中管理和扁平化。定员数由2001年末的201名精减为123名，精减比例接近40%；科级人员（财务科长、财务主管）由原来的54名精减为16名，精减比例达70%；一般管理人员由原来的144名精减为104名，精减比例为28%；管理机构精简66%。新的财务管理模式为实施企业管理模式变革创造了新的条件。
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