-------------------------------------------------------——西安车辆厂ERP项目分析
用友软件股份有限公司陕西分公司 翟学明 何强 卢淑娟
作为原铁道部直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的荫护下过着令人羡慕的日子。但是，体制机构改革所带来的“断奶后遗症”以及国际化的竞争压力所带来的“领地保卫战”，迫使企业决策层寻找企业变革的利器，管理信息化成为今后的主旋律。慎重抉择之后带来的是什么呢？在这个传统得不能再传统的老企业中，一场现代得不能再现代的信息化变革，正在悄悄地推进……
困 惑
作为铁道部的直属企业，西安车辆厂曾经在“铁老大”的荫护下过着令人羡慕的日子，创造过辉煌的业绩。但是，随着铁路系统的不断改革，企业越来越多地感受到来自竞争的压力。
过去，我国铁道部有近40余家生产机车车辆及配套产品的企业，实行垄断式的封闭性经营，所有企业归中国机车车辆总公司领导，总公司直属铁道部领导，整个行业缺少竞争。产业结构、产品结构不适应市场的矛盾日益突出。考虑到众多“大而全”、“小而全”的企业重复生产同一产品，资源浪费、生产成本高、经济效益差、抵御风险能力弱的现状，2000年年末，中国机车车辆集团总公司重组为南、北两大公司，并与铁道部脱钩。脱钩重组后，每个机车车辆企业头上没有了保护伞，直接感受到市场竞争的压力和挑战。
政企分开虽然使企业失去了行业保护，增大了经营压力，但同时也使企业有了自主经营、自我发展的空间，有了培育核心竞争力的基础。西安车辆厂的领导班子对体制改革有着深刻的认识，也成为改革的先行者。为提升企业的管理水平，增强企业在市场中的竞争力做了多方面有益的尝试; 比如开发了各种专项业务处理软件，提高部门的工作效率; 培养了一些懂业务、懂信息技术的管理人才等。
竞争日趋恶劣，机遇稍纵即逝，企业深刻认识到只有对市场做出及时的反应，加强内部管理才有可能延续企业的生命，保持现有的辉煌；而企业内部落后的管理方式与手段，越来越显示出市场形势的不适应。此时，管理信息化被提上议事日程。
原来，西安车辆厂的管理信息化仅限于部门应用，财务部门2001年8月使用了用友软件的财务部分，库房（备品库）使用了早期自己开发的系统，供销处、生产处、分解检查处、库房等业务部门的业务仍延用手工处理。全厂的采购、销售、库房管理均使用手工处理，工作量大且经常出错。由于缺少企业基础信息管理平台，验收、入库、领料等业务较为混乱。车间物资消耗失控，造成大量浪费，虽然可以通过考核进行控制，但都是事后反映，造成的浪费已经形成，给企业造成的损失已经发生。企业决策者只能看到一些只见树木不见森林的各式报表，根本无法通过掌握企业的销售、成本、费用状况做出科学决策。
抉 择
2001年，西安车辆厂决心建立企业信息化管理系统，引进ERP加强企业资源管理，提升整个企业的管理水平。厂里专门成立了项目组，由主管生产的徐印平厂长担任项目总监，规划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责，整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处的领导和业务骨干组成。当时，项目组还对将要进行的信息化建设并没有充分认识，只是想通过建立一套ERP系统，来改善管理现状，对ERP系统实施的范围、深度等都处于模糊状态。
基于以上情况，项目组将目光锁定在那些老牌的ERP厂商，但开始时用友软件并不在考查之列。但是，该厂的财务处已采用用友ERP-U8的财务部分，并且实现成功应用，项目处在运行支持阶段。用友陕西分公司得知西安车辆厂的ERP项目计划后，对此进行了周密的分析，并同西安车辆厂进行了充分的交流。
西安车辆厂在与用友接触的同时，也在和其他ERP软件厂商进行交流和探讨，并且参观了同行业的长春客车厂等几家已实施ERP的单位。通过参观和与同行业交流，西安车辆厂更加认识到ERP项目实施的难度和周期的漫长，同时也对ERP项目建设有了清楚的认识和明确的方向，确定本阶段ERP项目建设的关键在于实现物资采购计划、备品计划、物资供应管理、物资发出管理、产品成本计算、销售统计等问题。
用友陕西分公司通过深入调研，针对西安车辆厂的管理现状，提出了解决方案=用友ERP-U8+开发+咨询实施，并进行了总体规划。从问题、目标的提出到解决方案、使用效果的描述，无不体现出用友人对企业信息化的深刻理解和对西安车辆厂的深入了解，展示了其无论从管理方面还是计算机技术方面的深厚知识底蕴。西安车辆厂项目组经过慎重的考虑，做出了明确的选择，决定和用友继续进行深层次合作。其选择用友的原因主要是考虑到用友所具有的以下优势：
● 作为我国最大的独立软件厂商，用友也是上市公司，资金实力雄厚；企业制度也较完善，有长期的合作基础。
● 具备当地服务快速服务能力，其当地分公司的技术人员具有较丰富的实施大项目的经验，一定技术开发并且能提供应用顾问服务，具备财务、管理、计算机、项目管理综合能力，这是项目实施成功的一个重要保障和前提。
● 方案的投资风险相对较小，切实可行，实施周期短，见效快。
实 现
ERP项目的实施是关系到软件应用效果的关键，也是项目成败的决定因素。为此，合作双方成立了专门的项目小组，共同进行实施工作。
西安车辆厂项目建设涉及到厂办、规划处、财务处、供销处、生产处、分解检查处、质检处等多个部门，还有26个车间，87个库房，操作人数近250人。业务涉及到物资采购计划、采购管理、生产领用、委外加工、物资存储管理、存货成本核算、存货占用资金控制、销售管理、产品成本核算与分析等各方面。
用友软件陕西分公司的咨询工程师与西安车辆厂的领导经过多次协商之后，确定了“突破重点、逐步展开、分步实施”的原则，把系统建设划分为三个阶段。每个阶段，都在用友实施方法论的指导下分成若干步骤来实现。
第一阶段： 完善财务的应用
这一部分工作在ERP项目探讨前已开始规划使用，到ERP项目实施开始时已运行半年以上，应用效果良好。ERP项目实施时又进一步进行了规划，即如何和业务系统很好衔接，业务系统为财务提供了哪些数据，财务怎样使用这些数据。主要表现为对应用人员进行培训，对操作流程进行规划。
第二阶段： 企业资源计划——ERP
西安车辆厂的业务量很大，业务流程非常复杂。就生产业务来讲，包括新造、客车修理、货车修理三条业务主线，围绕这三条主线而进行技术指标下达，原材料采购，备品备件准备，质量检验，库房发货，车间领料，车间间产品运输等工作相继进行。在这一阶段的工作就是要完成这些工作的业务流程重组，以及各部门、车间、库房数据共享，实现工作流、审批流在计算机上进行，从而实现对业务的事前计划、事中控制、事后分析的目的。
第三阶段：全面的企业管理信息化建设
在以上两个阶段实现的基础上，逐步实现更深层次的管理要求，完善整个企业的信息化建设，如实现全厂办公自动化、全面预算管理、车间生产管理、人力资源管理等。
回味
西安车辆厂的ERP项目在几个方面为企业带来了质的变化:
1. 决策有了依据，管理力度加强
● 通过ERP项目的实施，建立了以财务为中心的企业管理新机制，加强了对企业资金使用的监管力度，使资金效益达到最优化; 企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。
● 实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误。
● 实现了全面计划管理，工厂各项活动、费用开支全部按计划、定额支付，降低了企业的运营成本，提高了资金使用效率和效益。
● 提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息孤岛，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速作出反映的能力。
● 为企业建立了科学的管理体系，推动企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。
2. 业务流程规范，业务核算明细
● 规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。
● 加强库存管理，降低存货成本; 从生产计划着手，科学地进行材料采购。避免了资金周转困难和货物积压，也可根据库存管理、实时掌握库存数量，尽量避免资金滞留。
● 科学地选择供应商，降低采购成本：在采购管理系统中，对各供应商的供货价格、供货质量、供货及时性进行对比分析，找出每种货物性价比最好的供应商，从而保证企业以最低的价格购进最合适的材料。
● 采用暂估入库核算方式，保证账、实一致。从物流上保证了库存账和实物的一致性。这样库存账能准确地为采购和生产领用提供动态信息。
● 利用销售数据，加强销售分析；利用销售分析，把握商机。
3. 解决了西安车辆厂最头疼的成本核算问题，大大减少了月末工作量
● 车辆厂的产品都是大型机车，生产中需耗用非常多的零部件、半成品，为此统计相当困难。实施了用友ERP后，完善的项目管理是每笔材料领用、费用的发生都直接归集到每一个令号中的每一个产品上，随时都可以查看和输出每个产品的成本情况。
4. 帮助企业规范、完善现有的管理模式
● 将用友先进的管理理念，成功地转移给西安车辆厂，帮助车辆厂培养
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