-------------------------------------------------------中国最具代表性的传统医药企业信息化成功应用案例
张志国
引言： 中国企业信息化伴随着改革开放已经走过了二十年的风雨历程，期间无数企业和厂商苦苦探索着企业信息化究竟路在何方？从一开始的懵懵懂懂到后来的爱恨交加，中间苦乐恐怕只有真正走过信息化之路的企业自知。本文讲述的是一个典型的中国传统企业如何在一波三折之中将信息化进行到底的成功历程，希望对于那些正在信息化建设大潮中搁浅难行的企业有所启发。
百年老店，利济疮痍
1734年，姑苏名医雷大升（字允上）在苏州阊门开设诵芬堂药铺，坐堂行医，始创雷允上药业。历代雷氏传人秉承服务百姓，精益求精的立业传统，名声及事业迅速扩大。
2003年，雷允上药业名满天下，已经成为国内著名的医药企业，年销售额近四亿元，不愧为“书写中华国药灿烂辉煌的重要一笔”。
“雷允上”这一源自269年前苏州诵芬堂的老字号，经历了十几代人的耕耘、培植，“聚百草，泽万民”，为百姓大众的幸福安康一如既往，竭尽全部心力。今天的雷允上药业有限公司在苏州城下辖三十多家药业连锁门店，公司业务包含医药批发、连锁药店和医药生产等几大业务模块。公司设立了两大子公司，一个负责连锁药店的经营；另一个则负责医药批发和生产业务。
百年雷允上继前人传统，识时务、求发展，融中国优秀传统文化于企业的生产经营管理之中，将中国传统医药企业融入瞬息万变的现代企业竞争之中，正所谓“老店”赶“新趟”，其中豪气令国人不可小觑。雷允上药业几百年来深受百姓大众的拥戴，历代名人也倍加美誉，张学良题词：利济疮痍。
老骥伏枥，志在“信息化”
企业要走信息化之路已是不争的事实，而医药连锁业作为流通零售领域典型又特殊的行业，信息化管理的必要性和迫切性更是不言而喻。就全国来说，医药行业是一个较早开始实行信息化的行业之一，信息化的程度较高，具备一定的信息化建设基础。随着医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展，处方药与非处方药分类管理的全面推行和定点药店的实施，药品零售业已成为医药行业极为重要的组成部分。在国内医药市场持续稳定增长和不断开放的条件下，药品连锁经营业在迅速发展的同时也面临着日益激烈的竞争。
在公司规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，雷允上药业的老系统无法满足药品连锁经营需要的缺点就严重暴露出来了。雷允上总部、配送中心和零售门店均分隔异地，信息滞后，管理混乱；商业批发和各零售门店独立采购，药品质量、价格均难以控制；总部难以对商业批发、零售、配送中心进行统一管理，缺乏先进管理工具，GSP规范难以贯彻；各部门信息系统不统一，有些部门处于手工管理，业务、财务系统之间不能实现自动衔接；总部与配送中心之间数据传输奇慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享；原有系统平台落后，系统运行在DOS环境下，不具备多任务、多进程的系统管理功能，原采用的小型数据库系统性能及稳定性和安全性较差。这些问题都严重困扰着这家百年老店在现代医药连锁企业的激烈竞争中生存发展。
走信息化道路已是迫在眉睫，正如雷允上药业副总经理朱卫宁所说：“要适应医药连锁业的市场竞争，走信息化是势在必行。”
选型难题如何得解
众所周知，信息量大、信息流繁杂是医药连锁行业的特点。医药连锁要求集中采购集中配送，对相关的仓库、门店、财务和配送的管理要求甚高。一个连锁店的各种信息汇总、整理、管理对人的依赖性特别大，人为错误的发生率高，更不用说几十家的连锁互相制约等问题。因此，一个易操作、稳定性好的系统对医药连锁来说尤为重要。
以计算机网络和信息技术为支撑的药业供应链系统将医药企业原本分离的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储、配送等环节紧密联系起来，可以形成一个完整的配送和分销链。可即使再先进的管理系统也不可能包打天下，信息化管理落到企业实处首当其冲所要解决的问题就是如何满足企业的个性化需求。和其它行业相比，医药行业有其自身的特点，即使同为制药企业，还存在着同行业间的差异化问题，所以，雷允上药业信息中心负责人认为：企业需要真正成熟的、适合自身的管理系统，而不一定要最先进的。
雷允上作为中国传统的医药企业，经历过太多历史的兴衰成败，早已将“变则通，通则久”的革新思想融入企业的发展之中。在此之前，他们进行了多次信息化建设的尝试，从最早的模拟手工，到后来的财务一体化，已经积累了丰富的信息化建设的经验和教训。他们深刻的认识到，系统的选型、与系统供应商的配合、系统的实施以及今后的应用、升级等等，都将是决定整个信息化系统建设成败的重要因素。
鉴于国内一些企业的信息化项目建设并不能尽如人意，项目被迫下马、停滞不前或者以彻底失败而告终的案例屡见不鲜，雷允上在通过对好几家管理软件厂商的认真考察、仔细调研、综合分析众多医药企业信息化管理项目实施的成败得失之后，最终选择了上海博科资讯集团作为项目实施单位。博科是国内技术型管理软件厂商的杰出代表，一向注重技术且以“海派”的求真、务实见长。博科在商业流通领域积累了多年的成功经验，所提供的管理系统以高端、成熟著称，诸如上海农工商、上海华联、东莞美佳、南京利德隆等等众多大型连锁企业都是博科的成功用户。雷允上锁定博科最根本的原因就是博科所提供的方案不仅能够真正满足他们的个性化管理需求，而且博科的系统具有良好的延展性和稳定性，适应他们未来不断发展的需求。
雷允上的选型真正将心思放到了企业的切实需要和长远的发展战略上，这一点与这家百年老店的深厚积累不无关系，也是当前信息化建设中众多企业确实需要借鉴之处。
搭台容易唱戏难
一个现代化的信息化管理系统的实施必然会引发企业的观念、人力、管理、组织机构的重新定位，信息化建设也并非只是“一把手工程”，而是需要各个的部门从组织、管理、协调等多方面的通力配合。企业自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等都直接影响到企业能不能真正将信息化进行到底。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目的实施会有一个多长的磨合期，更有可能就是“此恨绵绵无绝期”，传统企业在这一点上表现尤为明显，百年老店雷允上自然也不例外。新的技术、新的理念进入企业后，观念的正面冲突无可避免，不同层次的人有不同的抵触，正所谓“搭台容易唱戏难”。
从雷允上药业各个职能部门的管理需求来看，总部关心的问题是：库存结构、库存数量是否合理？资金使用是否控制得当？什么药品畅销或者滞销商品？配送中心关心的是：GSP管理是否严格执行？怎么才能高效的出入库和运输？连锁门店关心的又是：今天的库存是否能够保证销售？何时该要货了？要多少？饮片销售怎么办？而信息部门关心的则是：数据交换是否及时？信息是否安全？久而久之，就来个“问题大回归”，信息部门是管理系统的具体实施部门，到头来遇到由管理系统的实施所引起的不易解决的问题都落信息部门，正如信息中心的人无奈所叹：信息中心就是“旋涡的中心”。
当然，从实施上来说，雷允上的信息化管理的落实存在一个结合的问题，即现代化的信息管理手段如何同传统的医药行业特性有效结合。一方面，要通过药业供应链的先进理念来改变传统的管理思想，另一方面，供应链系统只有融入到企业中去，才可能真正发挥其应有的作用。而这两方面的有效深入都需要企业与实施单位双方的努力。经过一定时日的有效沟通，雷允上与博科从多层次、多角度的进一步交流、合作，形成了企业管理思想与信息技术的全方位接触，并且将两者发展到了真正柔性磨合的阶段。随着项目实施日渐走向正轨，管理人员的观念也在潜移默化中逐步转变，“旋涡”也日渐缩小。
可见，企业与实施单位在合作过程中的沟通是否有效、是否到位是整个项目实施中关键的一步。
博科对症下药
雷允上药业具有多元化、业态大的经营特点，经营的商品品种多、数量少（相对于批发业务）、服务对象多、交易发生频率高；多货主、价格波动大；而且因为药品的特殊属性，相对于一般的商店或超市来说，其销售、储运规范又是非常严格的，必须遵循国家药监局的GSP规定；另外，门店数量较多，信息量大，但由于数量多，各个信息点的基础信息设施配置较低。这些特点形成了雷允上信息系统建设过程中的难点问题。
针对以上“症状”，博科在项目启动初期就开始了全面细致的调研和分析工作，理清各个业务部门职能权限，优化业务流程，在系统设计时充分考虑到行业特点，确定了解决难点问题的方案，使系统真正满足雷允上的实际需要，以管理先进、符合规范、合理可行为目标，力助雷允上提高效率、降低成本，减少差错、规范执行GSP规定。
企业信息化建设必须强调内因与外因的真正结合。雷允上坚持要以全新的管理理念为指导、以信息流为核心、简化操作的总体设计思想，必须做到结合自身实际运作情况；博科则对其整个业务操作流程进行设计和改造，充分体现管理先进和合理可行的原则，同时在软件设计方面采用架构平台技术，保证了系统良好的延展性，充分考虑了雷允上未来企业发展的需要。
雷允上药业供应链系统主要功能模块实施进度如下：2000年11月雷允上与博科正式合作，开始项目的实施前的调研，研究可行性实施方案；2001年4月25日雷允上苏州三十多家连锁门店管理系统正式上线，同年8月物流配送中心管理系统开始运行，9月底连锁门店管理系统版本更新，同时雷允上批发销售管理系统开始试运行；2002年1月份总部管理系统正式运转。
老店换新颜
雷允上
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