一. 合肥江淮汽车有限公司基本概况
安徽江淮汽车集团是安徽省十五家重点企业集团之一。合肥江淮汽车有限公司是安徽江淮汽车集团骨干企业，系中国汽车行业重点企业，始建于一九六四年，主要产品为1-3.5吨载货卡车、6-9米专用客车底盘及客车产品。主导产品技术水品已达到国内领先水平，其中，部分客车底盘的技术水平与国际同类产品同步。自1991年以来，年产销量由1991年的不足千辆上升到1999年的3.7万辆，在汽车行业的排名由1991年的第29位上升到第12位，销售收入连续九年保持平均为58%的快速增长速度。今年1-10月份，已产销汽车约4万辆，在全国14家大型汽车企业中排名第11位。
二、MRPII/ERP实施的背景
一九九二年以来，公司依靠科技进步，大力调整产结构，企业综合实力大大提高，经济效益逐年增长，产销量成倍扩大，企业经营规模发展较快。但是，随着市场竞争的日益激烈和生产规模的不断扩大，也明显地暴露出企业原有的管理思想、方法和手段已经不能适应发展的需要。管理状况跟不上经济形势和市场需求，突出表现在售后服务不及时，物资供应不到位，生产计划不周密，成本控制不得力等因素已成为影响企业竞争力进一步提高的主要因素。为了在竞争日益激烈的市场中站稳脚跟，就必须采取先进的且十分有效的生产管理技术来组织、协调、控制企业的生产经营活动。全面实现由粗放管理到精细管理的转换，向现代化的管理思想，方法和技术手段要质量，要速度，要效益。MRPII/ERP正是为了解决上述问题而发展起来的一种管理思想与处理逻辑，它是企业进行现代化管理的一种科学的方法。 有很多成熟的MRPII商品化软件供每一个企业根据自己的企业现状进行选择，但就每一个企业来说，一定要结合企情，我们合肥江淮汽车公司选定的产品是国产的商品化软件CAPMS，合作伙伴是北京利玛信息技术有限公司，该产品是严格按照MRPII的处理逻辑，以计划为主线的闭环企业管理信息系统，该公司在CIMS系统的开发应用方面有很强的科研技术实力。已有20多年的研究、开发、实施历史。它们自主开发完成的MRPII/ERP系统（CAPMS）在不少方面考虑了国内企业的实际情况，国情化较好，适用于国内大、中型企业。系统的各模块之间可以相关运行;也可以相对独立地实施和运行,这为我们不断提高管理水平提供了条件。
三、ERP在合肥江淮汽车公司的应用情况
1. 应用的范围
1998年开始实施，按照MRPII/ERP的内在逻辑和企业的实际需求，到1999年9月，逐步实施了工程制造数据(EPD)，库存管理(INV)，销售管理(ORD)，采购管理(PUR)，主生产计划(MPS)，物料需求计划(MRP)，准时化生产(JIT)，质量管理(TQC)，车间任务(PAC)，车间作业计划(SFC)，设备管理(EQU)，人力资源管理(HRM)，工模具管理(TOL)，综合查询(MAG)，成本管理(CST),等。此外，后期又实施了PDM与ERP的集成接口和电子采购。在前期实施了财务管理。这些系统的实施包括了企业管理的各个方面。并且，各个子系统有机的联合运行。
2.应用的效果
通过基础工程制造数据的实施，使整个公司原来各部门组织数据、各自为政、相互独立的情况得到了全面的改善，所有的定义数据统一组织和管理，不再受部门分工界限的限制，基础数据只有一个来源，被所有部门和应用领域所共享。达到了企业信息管理的规范化和标准化。
库存管理体系的建立，通过对库存超储，积压，盘库，ABC分析等手段，减少了库存的积压，控制了库存资金的占用，加强了重点物资的管理，消除了生产缺料的情况，公司内34个库房准确的动态库存数据为生产计划提供了有效的信息。同时，利用虚拟库存的方法，可以及时地掌握全国各个分销点的产品库存情况。
销售，供应，生产计划，库存各个系统的协同运行，销售计划来指导主生产计划，根据消耗定额产生物料需求计划，对库存数据、采购合同进行物资平衡计算后，产生物资采购清单。有效的缩短了计划的编制周期，提高了物资采购的计划性、准确性。通过电子采购功能将采购清单发往几十个配套厂家，解决了相关配套厂家供货的及时性和准确性。完全解决了产品生产缺料和库存物料积压过多这样两个方面的矛盾。
生产计划是ERP系统实施中的难点，也是实施的一个重点，江淮汽车公司的装配车间(汽车装配和客车底盘装配)是流水线生产，生产线的管理方式经过改造以后，完全按照标准的 JIT方式来运行。按生产节拍制订生产计划，提高了生产线的利用率；采用两种领料方式，计划领料和看板领料。利用BOP计算出计划领料品种和数量，将领料计划直接生成库存出库单，几千个品种物料的上线计划按每天两次送料或四次送料，充分利用了生产线的空间，生成的出库单自动过帐，大大降低了管理人员的工作强度；对于按订货点管理的300多种小件，按照库存直送工位的看板方式来送料，这样，既降低了计划送料的复杂性，又改进了送料的及时性。杜绝了生产线停工待料的现象。
机械加工车间则按照车间作业计划的方式来管理，依据工艺路线的定义，将生产计划编制到每一道工序，将生产计划的任务状态跟踪到每一个环节，从任务的等待，下达，开工，完工，直到最终入库。使整个MRPII/ERP系统形成了一个完整的闭环。
质量监测的数据，包括原材料、产成品、半成品等都可以进行相关的分析，找出物品质量的原因，质量问题的分布情况。主管领导通过质量分析的结果，提出短期或中期的质量改进措施。综合查询功能更是各个部门领导和高层领导日常了解目前企业状况的直接来源。
PDM 集成接口的主要意义是将设计部门的设计数据与ERP系统中的制造数据统一到一起，不再是设计部门的数据与制造部门的数据相互脱节的状况。
各个系统运行成功后，大量的数据，包括静态数据和动态数据，象产品结构，项目定义，工艺路线，出入库单据，实际完成的工时等数据都给公司的成本核算提供统一集成的数据。充分利用公司各个方面的数据信息资源。
四、经济效益分析
1.间接经济效益
通过ERP系统提供的查询功能，可以及时得到很多管理工作总所需要的信息。例如：可以查询任意产品当前的状态及配置信息；各种产品及物料的库存情况，包括全国各地的产品库存情况；产品装配的质量情况及配套件的质量情况。这些数据准确可靠，给企业管理人员和公司的高级领导提供有效的决策依据。 提高了生产计划的准确性和成本核算的可靠性，增强了生产的平衡能力，降低了物料储备和物料消耗，减少了在制品数量，缩短了生产周期。 降低了储备资金、生产资金、成品资金及其他资金占用，节约流动资金。降低了生产成本。
2.直接经济效益
通过MRPII/ERP的实施，提高了全员劳动生产率，加速了流动资金的周转，降低了单台产品的成本，提高了单台产品的利税，具体数据如下：
3.社会效益
通过江淮汽车公司的MRPII/ERP的实施，为一大批配套厂、汽车零部件企业的信息化建设提供了成功的经验。起到了示范的作用。
到目前为止，全国各地已经有50多家企业来江淮汽车公司参观、学习MRPII/ERP系统的实施。为MRPII/ERP在中国企业进一步推广起到了积极的作用。
五、实施方法和经验
1．厂长授权的系统工程
MRP/ERP系统的实施是一把手的系统工程，但是如何落实这个原则，实现这个思想，则要靠领导对项目的重视程度和领导的工作艺术。说起来是一把手工程，一把手主要是抓好项目的组织工作和企业管理的宏观调控。具体工作中的内容由项目实施小组中的专职人员来完成，江淮汽车公司的MRPII/ERP项目是一个“一把手授权”的工程项目。项目执行组长，副组长就是一把手授权的具体项目负责人。他们对项目的立项，合同的签定，项目的执行的全过程负责，包括流程整合方案的提出及实施，同时对项目作出贡献的人员有权进行适当的奖励。项目执行组长有责也有权，向上对总经理负责，向下对各职能部门和参加项目工作的员工负责。最终是对全公司负责。
2.关键的实施队伍和实施顾问
企业的实施小组是项目成功的关键条件。在实施顾问的指导下，要完成大量的工作。有技术方面的工作，还有组织和人员之间的协调工作。这两个方面的工作量都是巨大的。在厂长授权下完成一项系统工程，项目负责人和实施小组成员的水平和素质将对项目的成功起到关键的作用。他们要对MRPII/ERP 理论有一定的了解，对企业的现状很熟悉，要对企业的改造首先提出解决的方案。
实施顾问是企业请来的老师，这个老师不仅要精通MRPII/ERP的理论，还要对具体实施的软件系统有透彻的了解，同时，要熟悉中国企业目前的现状。这样的顾问才能够在整个项目的实施过程中把握好全局。与用户一道来克服实施中遇到的困难；解决好实施中遇到的问题。不至于使企业的实施工作走弯路，甚至于失败。
3.“双向位移”方法
MRPII/ERP系统与现行的手工管理比较，主要存在两个方面的差距，MRPII/ERP系统更精确、逻辑性更强、更合理；MRPII/ERP系统从全局出发，手工的管理更注重于某个部门的具体业务，甚至于某个人的工作习惯。要解决这个问题，我们采取“双向位移”的方法，首先，企业的管理向MRPII管理方法上位移（靠拢），在软件的试运行阶段，找出江淮汽车公司的现行管理与MRPII管理方法上的差异，改造企业的现行管理，尽量使用CAPMS软件系统所提供的管理方法，不强调我们是特殊的。当企业无法位移（靠拢）时，在不影响软件系统的完整逻辑的情况下，修改
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