东方汽轮机厂属机电部大型骨干企业，职工9千多人，主要生产20万千瓦和30万千瓦发电汽轮机。该厂66年建厂，69年开始应用计算机，多年来主要用于设计计算并取得显著成效，形成一支精干的计算机队伍。85年开始在微机上开发应用一些单项管理软件(如财务系统等)，88年12月安装投运HP3000/70超级小型机，并开始运用引进的大型管理软件MRP-II,包括物料管理MM和生产管理PM。通过两年多的努力，MRP-II在该厂初具规模，初见成效。目前系统还在继续实施中。
一、选型的考虑——根据需求选型
当时国外一般由仓库管理入手，进而发展到生产过程的管理，很值得借鉴。该厂认为选型次序应该是确定需求，选择软件，选择硬件。该厂大型汽轮机是高温高压高速的产品，即大又精，零件多，结构复杂，加工工序多，生产周期长，近年来市场需求大，产品更新快，生产任务繁重，产能需求矛盾突出， 既存在材料配套等难题，又出现库存积压和浪费现象。86年工厂组织了一次清仓反浪费展览，明显的浪费数百万元。工厂一直想把计算机辅助管理搞上去，并组织了多次方案 论证会，87年厂长去美国考察计算机应用回来后，心情非常急迫，立即作出了购买管理 用计算机的决策。根据国内外经验和该厂的实际，在软件引进、引进加二次开发、自行开发三个方案中确定了第二个方案。因为引进软件存在汉化、国情厂情等问题；自行开发则起点低、周期长。应该看到，管理软件不只是一个软件，还体现了管理思想、管理方法，其实施可以说是一种管理上的变革。通过走访多家用户和计算机厂商，选择了HP公司的 MRP-II软件和HP3000/70计算机。
二、教育培训必须放在首位
MRP-II是一项高技术，其特点是高投资、高效益，同时也高风险。MRP-II的实施是一项艰巨复杂的工作，工作量大，涉及面广，实施周期长，在现有管理水平和人员素质情况下，培训必须放在首要地位。在系统投运前，该厂就在HP公司支持下开始了厂内二级培训工作，以后按照实施进度，每年举办10多期MRP-II培训班，他们还自编了25万字的培训教材。培训不只是技术上的培训，还在于提高对MRP-II的认识，或者说是计算机意识，不能设想由计算中心几个人去包打天下，必须依靠各级领导和干部职工的积极参与。通过培训，使他们了解MRP-II的思想和功能，增强信心，同时也认清面临的困难，克服怀疑思想和畏难情绪，以及“光想摘桃，不愿种树”的想法。厂领导的决策和支持，中层干部的带头参与和组织工作，群众的积极性都是实施成败的关键。利用春节放假期间举办的厂级领导培训班，不但厂长、副厂长和各总师参加，党委书记和工会主席也参加了，去年还为生产厂长配置了终端。汽机焊接等实施效果较好的单位，都是由分厂厂长直接抓的，生产处的领导坚持在终端上工作，编制配套计划，使生产处仓库管理水平有了很大提高。通过培训还逐步造就了一支骨干队伍，汽机分厂首先在主机车间二工段由计算机中心协助试行PM，来他们自己就在全车间进行了推广，进而向其他车间推广，生产处、供应处仓库管理员的培训也主要是由本处中的骨干自己开展的。
三、从基础工作做起
信息管理讲究的是数据的完整性、准确性、可靠性。MRP-II的实施暴露出大量传统手工管理上的问题，如编码数据都存在一定程度的混乱，不全不准、不规范，而且数据量大，涉及面广，所以起步时基础数据的整理和录入是一项十分艰巨的工作，必须发挥各级分厂处室和职能处室的积极性。我们专门成立了一个编码小组，参照国家标准和工厂惯例， 先后完成了材料编码和标准性编码，以及仓库、供应商和采购单、客户和定单、加工中心和工作站、操作、工序、零件状态等各种编码，目前正在补充制定机电配套件的编码等。
四、根据自身特点，搞好系统开发
不但引进的管理软件存在是否符合国情的问题，国内开发的管理软件也存在适应厂情的问题，就是本厂自行开发的管理软件随着管理水平的提高和软件应用的深化，也需要不断改进。HP的MRP-II为我们提供了一个很好的用户工具，它能很方便得调整数据项、屏幕和报表等，有一个很好的编程环境，使该厂能够改进和丰富软件的功能。该厂进行了大量的二次开发工作，较好地适应了工厂的需要，也使软件更易于为用户所接收。在FOE销售合同管理中，增加了销售资金的管理，包括予定金、投料金、进度金、完工金、保质金等；在仓库管理中实现了出入库活动名(SCR-NAME)的汉化，编制了出入库纠错程序，完成了各种报表的用户化，库存报表程序使报表由原来3小时缩短到6~7分钟；根据该厂生产周期长的特点，将MPS排程周期由7天该为30天；排除了MRP物料需求计划计算溢出的故障；开发了矩阵式系统保密功能，实现了数据保密和单位保密，如BOM零件按处室分工，出入库按仓库设置存取；还开发了工票打印程序、车间综合统计程序、产品的部套汇总、零件汇总、材料汇总程序、材料配套程序和车间生产配套程序等；根据工厂管理现状目前正在开发SPC产品成本分级管理程序、生产网络计划程序等。同时自行完成了全厂远距离终端近200对电话线的布局布线，遍及各主要分厂车间处室和仓库。开发了微机终端仿真软件，充分利用已有的微机，同时开发了终端打印机打印程序。另外在HP3000/70计算机上还开发了人劳管理、设备管理、能源管理和机组质量管理等各种管理软件。
五、结合试点进行实施行动
培训、基础数据整理、系统开发等工作都是围绕应用进行的。首先是建立工厂的MRP运行体系。该厂从一开始就成立了以厂长为首的工厂MRP领导小组和由总经济师或生产厂长负责、有关中层干部组成的MRP执行小组，以及计算中心和有关管理人员组成的 MRP实施小组。随着实施的深入，逐步在各分厂处室成立了MRP小组。两年多来，虽然领导干部有所调动，但基本骨干队伍还是稳定的，工厂每年都将MRP-II的实施纳入工厂方针目标中，并以此进行目标考核。按照MM和PM同时并举、自下而上分步实施的安排，每实施一个单位，首先在培训基础上由实施小组和单位领导、单位MRP小组共同进行系统分析，了解需求，明确目标，制定进度，分步推行。一方面，通过用户化适应管理现状，同时也努力整改，使管理向规范化迈进，提高管理水平。例如逐步将编码纳入工厂标准，统一各分厂工票，制定完工报交制度，整顿D42主导产品等。每年该厂要召开几十次MRP协调会，及时讨论处理实施中的各种问题；同时，注意结合工厂其它活动开展MRP的实施。如工厂财务达标时提出在制品库存控制问题，从而推动了车间库存管理和生产配套管理。在MM物料管理方面，首先对占用库存资金70％多的金属材料加强了管理，然后是机电配套件。BOM则以主导产品D42为重点开展，其次是当前的出口产品。目前，供应处已对3000多种有色黑金属材料实现了库存管理，正在开展对5000多种机电配套件的库存管理；生产处开展了锻铸件毛坯库、叶片库、通用标准件管理附件库的库管理并进行毛坯、叶片、三件的配套计划管理；部分车间开展了在制品库存管理和生产配套计划管理。BOM已录入主导产品D42和出口产品D23、D35A等10余个产品的零件明细，并开始部套汇总、材料汇总等工作；计经处开展了销售合同管理等。在PM生产管理方面，首先在叶片分厂进行了一次试点，接着在汽机分厂试运行，包括加工中心和工序、生产作业计划调度和车间统计报表等，取得了较好的效果，现已推广到了焊接分厂、锻热分厂和船机分厂，目前正在开展CRP能力平衡和I/O投入产出分析。8个分厂中已有5个分厂开展工作。
目前该厂生产任务很紧张，工厂生产能力比建厂时的设计能力(年产60万千瓦)提高了两倍，达到了180万千瓦。工厂目标是要超过200万千瓦，这就要求我们让MRP-II能更好更 快地发挥其效能。
《中国国家企业网》
