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朝柴简介
朝柴坐落于辽西朝阳，国家大一型企业，拥有员工7000多人。主要生产四、六缸柴油机，目前产品型号发展到350多种（每种机型零件平均900左右，结构层次多达8层），为二汽和江淮等几十家汽车公司配套。柴油机市场占有率达5成左右。94年加入东风集团，成为二汽全资子公司。
目前,朝柴集团下设3家全资子公司（齿轮、工具、缸体铸造），十个分公司（铸造二、锻压、金工、机加、热处理、总装等）。总部设有生产部、物资供应部、协配处、销售公司、财务部、经济管理处（含计算中心）、发展规划部等。
市场经济对传统企业的挑战
不知何时市场经济如不可逆转的洪水般席卷全国各地，国有企业如同妈妈怀里抱大的大孩子，突然间被推入社会竟不知如何生存。企业如何调整，如何克服惯性管理没有人来教，如何适应市场，如何学会生存，这一切重任落在了企业领导者肩上。市场不同情弱者，朝柴的领导清楚的认识到这一点，历经十余年带领7000多员工共同奋斗终于在柴油机市场份额中占到半数，在全国取得了令人瞩目的成绩。九四年加入东风集团，有了坚强的后盾，但市场经济没有亲生儿，低成本高效益始终是企业的最高追求，朝柴人仍要努力，不断巩固并发展自己的市场。
市场的个性化需求，向大批量流水型生产的朝柴提出了新的挑战，市场适应你还是你适应市场，不言而喻。仅仅两年间机型品种由十几个猛增到300多，每天的机型需求由原来的几个增加到十至二十几个，素有“电脑”之称的计划员面对这样的变化苦不堪言，就这样，计划还要天天变，因为用户是上帝，想要什么，什么时候要，人家说了算，你做不做？不做找别人去！市场是残酷无情的，用户根本不关心你的过程，你的理由，只关心结果。试想每个机型平均达900个零件，哪是人所能及的事情！怎么办？问题摆到了领导桌面。恰在此时，MRPII/ERP市场正在兴起，经过学习，领导敏锐的意识到，此系统的运用将会使朝柴管理更上一层楼。
选型
为了推动公司信息化建设的顺利进行，94年初成立了计算中心，在维护单项管理的同时，逐渐开始了新系统的选型。历时一年多，初步确定两家为重点考察对象，国外某公司及国内北京利玛信息技术有限公司的产品。并由此拉开了用户考察的序幕，全国各地，典型用户，几乎跑遍。结论，同类型企业无一成功，怎么办？这可是一次绝对的风险投资，但是，领导的决策并没有动摇。最后，确定了国外某公司为首选用户，因为此产品成型，错误少，技术力量雄厚。96年初引进了该产品，网络建设、安装、调试、熟悉软件。不用不知道，一用吓一跳，产品优点的背后有着巨大的隐患，忽略了致命的问题：国内外管理的差别，导致大量的二次开发，巨额的服务费，不是我们企业所能负担的。企业管理的特殊性，决定着双方必须相互位移，以求找到管理与现代技术的最佳结合点。戏剧性的变化开始了，利玛笑到了最后。共选其六个模块：系统管理、制造数据、库存管理、采购管理、主计划、物料需求计划。
基础数据的准备
在IT行业有句俗语：输入是垃圾，输出的必然是垃圾。为确保信息的准确性，计算中心及相关业务人员投入了漫长的数据准备阶段，因为企业的原有管理，多是概念型的东西，“约”是最常用的词语，一旦具体量化，提供数据就有些勉为其难了。更何况初期的数据准备没有任何成效，枯燥而乏味，还要时不时接受来自各方面的有形及无形的压力，毕竟是向原有的惯性管理提出了挑战。人们持疑惑和观望的态度审视着每一个关系到自己的细节。说句心里话，我们自己也没底。毕竟在同行业，同类型的企业里，成功的案例几乎为零。人们总是在完成自己的业务后，再为“我们”提供一些所需信息，准确度还需我们来审。这时领导的支持与鼓励显得尤为重要，负责项目的老总、中心领导、生产处领导成了我们坚强的后盾，是我们实施的精神支柱。历时半年终告结束。总结起来，编码定义，BOM定义是难中之难。通过基础数据管理运行，能方便的进行产品结构的任意查询，如某一零件都哪些产品需要，需要多少，某一产品由哪些零部件按什么层次组成；产品的工艺路线；工时、材料统计；生产日历设定及其它系统将要用到的所有公用信息等等。
库存管理初见成效
基础数据准备的同时，库存管理同时启动。在中心及库管员的共同努力下，一遍遍总结管理流程，使之于系统相适应，一遍遍测试，三个月的努力，试运行宣告结束。半年后，部分库房甩掉帐本。通过库存管理，有效地对库存物资进行控制，合理地制定库存的安全储备，在保证生产正常进行的情况下，尽量减少订货量，而在安排采购计划时，尽量减少物资在库的滞留时间，从而降低各类库存量和库存占用资金。该子系统通过对库存超储、积压、盘库等功能，尽可能地减少库存积压。通过库存分析功能，控制库存资金占用。通过ABC分析，加强对重点物资的管理，并为各级生产计划及采购计划提供库存动态的反馈信息。
计划运行
计划的运行。众所周知，需求计划是管理的核心，也是管理系统在实施中的硬骨头，但它的效益是最明显的，也是最诱人的。只有运行此系统才能真正解决计划的变动性以适应市场的快速反应，满足用户的各种需求。公司领导没有听从好心的劝告，毅然决定上马计划。要知道，众企业大多数兵败于此，身陷泥潭，不能自拔，致使整套系统成了参观的道具。经过半年的试运行，在负责项目的老总支持和鼓励下，激动人心的时刻终于来临----用系统计划运行结果指挥生产！所有的可能出现的各种后果老总直接负责。项目组的所有人员严阵以待，随时解决过程中发现的各种问题，及时修改调整，二个月的跟踪运行，终于让怀疑的人们相信了-----“机器真神，随时随地想要什么，有什么，还准！”，他们哪能体会准备数据的酸甜苦辣，只有经历过的人才知道。部分精明人士由被动转变为积极配合，因为他们清楚，适者生存。
通过计划功能的运行，生产处计划员由原来的15人减至1人；每周两次调度会，变为每月两次；周计划变更为班计划（每天两班），今天可以随时调整明天的计划，甚至下一班次的计划；原来做一次计划2天时间，还只是部分零件，现在运行一次计划只需半个小时（350台/日，20几个型号）；手工计划，缺件、漏件、多件、少件不可避免的时有发生，现在零件的误差率为零，只要你想，螺钉都可以按个供应。提高了计划准确性、及时性、高效性、指挥性。这样的系统可以随时满足用户的各种需求，使快速反应变为现实。谁抓住了客户，谁就拥有了市场，这是市场经济永恒不变的真理。
采购计划合理控制
采购在计划的运行中同时起步，大约只两个月就运行起来，通过运行此系统，可以随时查看供应商信息，供应商所供应的项目，分配系数等；使采购计划真正实现按需合理采购；采购合同的跟踪管理等。
目前零库存在社会上炒的比较火热，其实依我们所见，在我国这个特定的环境下，并不现实，不要盲目跟随。不同的外采项目，不同的时间段要有不同的管法，紧随市场而动。比如，供大于求的项目，要求供应商来公司内设立其远程库房，按时按需为我供料，这仅是实现零库存的一种方式，决非真正意义上的零库存，零库存暂时在我们所处的这个环境根本不可能。试想先交钱还要等待买进的东西怎么能实现零库存呢？但市场是变化的，今天的抢手货，明天可能就变成大宗商品，那么就要及时调整项目的管理方法。不断的适应市场变化来及时调整自己的管理方式才会使自己处于不败之地。
由此大家不难看出，系统提供给我们的仅仅是一套携有先进管理经验的工具，如何用好系统，让其发挥作用，还是企业的管理者。系统无非是把复杂的人的手工算法用机器来实现，解放了人的低级重复劳动，使人真正的把精力投入到如何提高管理效益的高级管理技术中去。市场瞬息万变，管理无定式。千万不要指望一用系统，所有困扰企业的难题都会迎刃而解，这是错误的理解。好的管理者是会运用先进的技术为其决策提供有力的依据。归根结底，人的管理是企业管理的核心。
98年6月，整个系统终于正常运转（成了公司生产的重要指挥棒，一刻都不能停。此项目得到了公司领导的肯定，被评为公司科技进步一等奖，同时获得了朝阳市科技进步二等奖。
效益分析
公司通过上系统尝到了甜头，决定2001年7月，二期工程启动，经过系统调研，开始正式实施利玛的财务及固定资产子系统。
一切以客户为中心，是朝柴发展始终坚持的原则，只要能提高为客户服务的质量，增强客户的满意度，花再多的钱也要做。拥有客户，你才拥有发展的空间。将来企业把整个系统综合运转起来，用户的需求就会在最短的时间内得到最大的满足。售后服务将缩短审核周期；运用电子技术三包服务当天办理并不遥远。用户可以在网上自己提出产品需求，由公司通过技术人员运用配置管理，（有点像自助餐，你点菜，他来做）很快加工出你的需求产品。因为市场经济的发展，使客户逐渐成熟起来，由被动接受（你有什么，我买什么），到主动需求（我要什么，你给我做什么）；由理性消费，转为感性消费；由追随式消费，到创新式消费。企业也要随时调整自己的管理方式，稳留现实用户的同时，发掘潜在用户。这一切，靠手工管理是无法做到的。ERP这套管理系统充分满足它的需求，同时此系统还有可扩充性。另外，企业要发展，没有先进的管理方式是无法长久生存的。
售后服务----走向成功的启明灯
软件如同先进的武器， ERP企业全套解决方案，谁先拥有，谁就会在市场商战中有了先进的武器，用得好不好全看使用者。但是不给您讲基本原理，不教您如何使用，同样不能体现它的价
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